出品/第三只眼看零售

作者/張思瑤

(資料圖片)

永輝超市CEO李松峰認為，以“店倉一體”切入線上化升級，是永輝業(yè)績扭虧為盈的希望。

這推動著永輝成為傳統零售商中為數不多大力發(fā)展線上化的企業(yè)。甚至說，永輝將營收增長寄托于線上。同時，永輝也計劃通過技術手段降低線下運營成本，提升各環(huán)節(jié)效率。因而投入大、程度深。

一方面，包括“倉店一體”改造、“YHDOS系統”開發(fā)推動等舉措在內的全年科技投入約為7億元。要知道，2022年超市百強企業(yè)門檻，是年銷售規(guī)模5億元。另一方面，例如YHODS數字化系統達成全國門店覆蓋、“店倉一體”改造涉及12個重點城市。這說明線上化布局已經不是永輝的一個業(yè)務板塊，而是整體改造。

結合李松峰此前公開表態(tài)可以看出，永輝的邏輯是在市場環(huán)境變化下，將有限資源聚焦到全渠道業(yè)務上，全力推進“店倉合一”業(yè)務模式及核心城市的“到家”業(yè)務。

也就是說，永輝的門店網絡及倉儲供應鏈基礎，將逐步承接線上線下兩個板塊。全倉、半倉、獨立倉、店倉建設，即說明永輝的“超市到家”業(yè)務不是基于現有門店輻射更多購物場景，而是以門店為據點，去做類似于前置倉企業(yè)的生意。

根據永輝此前介紹，永輝具備三種能力，分別是門店、供應鏈等硬件基礎齊備；“科技永輝”戰(zhàn)略相關投入已為線上化運營鋪好基石，且基本告一段落；加上永輝的生鮮、活鮮運營能力；永輝有可能在不增加過多投入的前提下，借助線上業(yè)務增量實現整體經營扭虧為盈。

成效體現在，永輝2022年線上業(yè)務銷售額為159.36億元，同比增長21.37%，占總收入比重為17.69%。從利潤表現來看，永輝線上業(yè)務全年虧損4.4億元，較上年減虧4億元。計算可知，永輝線上業(yè)務虧損率約為2.76%，而生鮮電商叮咚買菜虧損率約為3.33%。

《第三只眼看零售》認為，“線上化”布局是永輝推動科技戰(zhàn)略以來，相對顯性的一步棋。它階段性明示了永輝的全渠道打法，投入成本、強項品類是永輝區(qū)別于其他生鮮電商的優(yōu)勢。

相比較讓樸樸超市、叮咚買菜等電商從線上分走客流，永輝此舉雖然存在左右手互搏的風險，但也是一條可行之道。更大的變數實際上是，永輝作為一家公司的戰(zhàn)略持續(xù)性。

自研系統

從“人治”到“機制”

永輝將科技戰(zhàn)略定位為未來十年的發(fā)力方向，以YHDOS系統開發(fā)及應用為基礎的數字化改造，即成為第一步。從這一點來看，永輝在補充線上化、推行全渠道運營方面的力度更為徹底。

該系統相當于永輝大業(yè)務中臺的承載器。其中包含采購中臺、銷售預測、交易中臺、店倉管理系統、履約系統、生鮮加工系統、物流配送系統、倉儲管理系統、門店應用系統等若干個模塊。

以當前信息來看，在系統上線過程中，永輝主要計劃達成兩個目標。

一是在規(guī)?；\營基礎上，讓總部更便捷掌握一線業(yè)務變動。這也是YHDOS系統做到流程信息化、分析可視化、全面智能化之后的效果體現。

因為永輝門店規(guī)模遍布全國，有一千多家門店，銷售規(guī)模達到900多億元。以往的大區(qū)制度等組織架構使得永輝總部難以全盤調度。只有通過組織變革和數字化系統加持，永輝總部才能更好操控全盤業(yè)務，為后期改革打好基礎。

永輝此前公開表示，“組織架構調整的本質是承接好公司的戰(zhàn)略選擇和業(yè)務發(fā)展，是一項必須持續(xù)推進、持續(xù)優(yōu)化的工作。這個系統能夠有效解決第三方數字化系統帶來的數據孤島問題，做到集團內部覆蓋全國的數據打通，幫助永輝實現經營可控。”。

二是通過技術手段提升效率，即永輝提出的“3個30%目標”?！兜谌谎劭戳闶邸妨私獾?，截至2022年底，在科技永輝戰(zhàn)略賦能下，永輝所有門店已全面實現在線化業(yè)務治理及數字治理。隨著智能訂貨、智能排班等工具的推廣應用及YHDOS全面上線，永輝已初步實現坪效、人效、品效提升30%的效率，部分標桿門店人效提升30%-50%。

由此可以看出，永輝數字化變革的底層邏輯是要從傳統零售企業(yè)的“人治”改為“機制”，將采購、運營、員工管理等環(huán)節(jié)流程化。不同于其他傳統零售企業(yè)通過組織、業(yè)務成本控制等方式推送“降本增效”，永輝是從技術手段入手，可以說難度更高，但變革性更為徹底。

同時，永輝業(yè)務層面也進行了一系列調整。在談及2023年規(guī)劃時，永輝董事長張軒松表示，一是持續(xù)推進穩(wěn)定、柔性、透明的陽光供應鏈建設；二是推動門店調優(yōu)；三是抓基層員工的能力建設；四是關注線上線下全渠道發(fā)展；五是中基層年輕干部的培養(yǎng)。

其中陽光供應鏈建設便是永輝將采購流程化的典型表現。通過永輝推出的“供零易商”等供應商系統，可以在不增設過高門檻的情況下，開放給所有供應商注冊。永輝還在著手建設供應商任務中心，未來也將作為供應商反饋意見平臺，從而迭代傳統零供關系。

數據顯示，從2022年年初至2023年一季度末，永輝存貨總金額降幅達34.95%，確保了經營現金流的有效運轉與穩(wěn)健增長。

永輝接下來也將持續(xù)推進商品供應鏈數字化工作，利用科技與數據賦能，制定品類管理規(guī)則，明確品類發(fā)展目標與定位，對品類進行優(yōu)勝劣汰，不斷完善陽光供應鏈建設。

“過去一年，永輝已經沉淀了一定的平臺能力，未來也會通過平臺持續(xù)賦能，進一步提升各區(qū)域的靈活性及門店經營能力，以應對線下門店客流的變化?！崩钏煞逶诖饲敖邮苊襟w采訪時表示。

倉店一體

既是成本、也是營收

YHDOS系統全面覆蓋的長期意義，還在于幫助永輝推動全渠道業(yè)務布局。

正如張軒松此前在永輝股東大會上所說，“線上線下能做得好的企業(yè)，未來才能生存?！睆南嚓P布局也能看出，永輝對線上化的重視程度極高。以現有門店網絡為基礎，推動“店倉一體”建設，便是永輝布局全渠道的主打打法。

它不僅作用于永輝現有門店改造，也會在永輝新開門店中選擇合適點位落地。效果是，“倉”將不僅作為成本項出現，還是能夠創(chuàng)造營收的“店”。對永輝來說，即有助于解決線上流量來源問題和全渠道運營成本問題。

而且，永輝門店仍然能夠充當流量入口，相比較前置倉企業(yè)來說能夠降低線上營銷引流成本。全渠道會員系統也是永輝吸引、留存、運營流量的依托。截至2023年第一季度末，永輝自營平臺“永輝生活”注冊會員數已突破1億人。

在渠道分化的背景下，永輝布局線上即有助于留出有可能被其他線上平臺吸引的用戶，同時吸引新一代年輕用戶。

從成本控制來看，永輝現有的門店網絡、供應鏈能力，能夠在發(fā)力線上業(yè)務時顯著降低前期投入成本。而YHDOS系統作為永輝數字化能力的基石，將商品、履約數據等串聯后，也支撐著永輝能在福州之外的城市以較小的成本批量復制“倉店合一”的模式。

據了解，永輝主要設置了四種倉型。一是面積最大、SKU數最多的高標全倉；二是相對等比例縮減的半倉；三是獨立于門店存在的衛(wèi)星倉；四是從店內區(qū)域分割的店倉。這些倉位的主要區(qū)別在于面積、商品品類和SKU數差異，由永輝根據區(qū)域因素和現有門店條件等依據評估確定。

截至2023年4月，永輝全國上線電商倉合計966個。其中線上全倉156個（覆蓋22個城市）、高標半倉161個（覆蓋44個城市）、衛(wèi)星倉22個（覆蓋重慶、福州、北京）、店倉627個（覆蓋150個城市），初步形成規(guī)模效應。

相比較其他到家平臺來說，永輝認為其線上業(yè)務壁壘在于活鮮、生鮮等品類經營能力。

由于采用“店倉合一”模式運營，永輝相當于在用門店生鮮經營能力服務線上。因而在品類選擇、商品保鮮、防損運輸、履約售后等方面，具有較為完備的經驗依托。而且，永輝先后投資建設了物流配送中心和具有恒溫、冷藏功能的冷鏈配送系統，能夠有效控制運輸損耗。

同時，YHDOS系統能夠進一步幫助永輝提升線上運營能力。例如已初步完成 “倉店合一”建設的核心城市到家業(yè)務效率提升明顯。今年1月，永輝北京地區(qū)已改建的12個線上全倉，平均履約準時率環(huán)比提升近25%，商家原因售后率下降5.7%，缺貨率下降近14%。

根據永輝此前介紹：“‘倉店合一’是永輝打開盈利局面的一把‘鑰匙’，其本質是服務于‘到店+到家’的全渠道發(fā)展戰(zhàn)略——既可以較好地利用原有店內的基礎設施，顯著降低到家業(yè)務的投入成本，同時又可以依賴平臺數字化系統快速進行規(guī)?；瘡椭??！?/p>

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