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文｜穆勝

“活下去”成為了企業(yè)的基本要求，老板們紛紛高喊降本增效，還要立竿見影。

當(dāng)前，大多企業(yè)的降本增效只是處于初級(jí)階段，消除的僅僅是“看得見的浪費(fèi)”。所謂“看得見的浪費(fèi)”，就是那種不用也不會(huì)對(duì)公司有太大影響的支出，如溢價(jià)的福利、超配的編制、沒有明確產(chǎn)出的項(xiàng)目、虧損的業(yè)務(wù)等。在稍微有點(diǎn)規(guī)模的公司里，這種浪費(fèi)比比皆是。此時(shí)，只要老板支持、CFO牽頭，基本都能清理出不小的空間。

這種動(dòng)作非常合理，也能達(dá)到“傳遞寒氣”的效果。但如果僅僅停留在這一步，僅僅將降本增效理解為“砍砍砍”，那就很可能誤入歧途，破壞業(yè)務(wù)基本面。甚至，某些企業(yè)還把降本增效變成了“表演賽”，例如，把廁所每個(gè)蹲位一卷紙換成門口一大卷紙，又如，把快遞由順豐變成韻達(dá)，再如，把食堂免費(fèi)的打包袋取消……我們可以想一想，這些“表演”又能降多少本，增多少效呢？

我們掃描了國(guó)內(nèi)外數(shù)十家在這個(gè)方面有突出表現(xiàn)的超大型企業(yè)。在此，我將他們的降本增效操作總結(jié)為以下幾種套路：

01 套路1：戰(zhàn)略聚焦法

所謂“戰(zhàn)略聚焦法”，是指放棄非戰(zhàn)略領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，將資源聚焦到戰(zhàn)略領(lǐng)域發(fā)力，依靠核心能力開拓“主戰(zhàn)場(chǎng)”，追求更高的效能（投產(chǎn)比），贏得生存空間。這個(gè)方向上，典型的企業(yè)是LVMH 集團(tuán)，也就是奢侈品LV的母公司。

在經(jīng)濟(jì)寒冬期，客群結(jié)構(gòu)發(fā)生了極大變化，這意味著企業(yè)要重新校準(zhǔn)戰(zhàn)略，在業(yè)務(wù)上進(jìn)行更加穩(wěn)健地布局。說(shuō)白了，就是要砍掉那些不賺錢也沒有未來(lái)的業(yè)務(wù)，將資源和精力聚焦到用戶需求的爆款上，在剛需的基礎(chǔ)上再做溢價(jià)。我甚至建議企業(yè)——要關(guān)注那種有“后天”的市場(chǎng)，不能僅僅是有“明天”。

我們選取了LVMH集團(tuán)總盤子與“時(shí)尚與皮革制品（占比最大）”“手表和珠寶”兩項(xiàng)業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)比，分析其營(yíng)收和利潤(rùn)率的變化趨勢(shì)（如圖1-2）。不難發(fā)現(xiàn)，“手表和珠寶”業(yè)務(wù)在營(yíng)收和利潤(rùn)率上是最低的，且走勢(shì)太過(guò)平緩，可以說(shuō)嚴(yán)重拉低了集團(tuán)的財(cái)務(wù)表現(xiàn)。既然如此，相對(duì)于“時(shí)尚與皮革制品”這類營(yíng)收和利潤(rùn)都異常優(yōu)秀的業(yè)務(wù)，“手表和珠寶”業(yè)務(wù)存在的意義是什么呢？

圖1：LVMH集團(tuán)營(yíng)收變化走勢(shì)圖 資料來(lái)源：穆勝咨詢、LVMH集團(tuán)財(cái)報(bào)

圖2：LVMH集團(tuán)利潤(rùn)率變化走勢(shì)圖 資料來(lái)源：穆勝咨詢、LVMH集團(tuán)財(cái)報(bào)

2022年4月，一份網(wǎng)絡(luò)傳出的LVMH大中華高管會(huì)信息披露，他們對(duì)于市場(chǎng)的判斷是：經(jīng)濟(jì)環(huán)境導(dǎo)致普通用戶購(gòu)買萎縮，甚至中產(chǎn)和小富用戶也會(huì)衰落，只有超高凈值用戶的數(shù)量和購(gòu)買量有增加的潛力。換句話說(shuō)，以前的白領(lǐng)和學(xué)生可以省吃儉用來(lái)購(gòu)買一個(gè)LV的入門級(jí)產(chǎn)品，以前的中產(chǎn)和小富用戶也可能用閑錢購(gòu)買LV的中低端產(chǎn)品，但現(xiàn)在他們都不會(huì)了。不過(guò)，一名不愿具名的LVMH高管向媒體否認(rèn)了該信息的真實(shí)性。

但我們卻發(fā)現(xiàn)，LVMH聚焦戰(zhàn)略的行動(dòng)與上述網(wǎng)傳的會(huì)議精神如出一轍。這種精神最直接地傳遞到對(duì)于手表和珠寶業(yè)務(wù)的態(tài)度里。

據(jù) WWD 報(bào)道，LVMH正在尋求改變其制表方式，削減現(xiàn)有產(chǎn)品線的 80%，專注于升級(jí)即將推出的產(chǎn)品。2023-2030年間，他們計(jì)劃將其超過(guò) 100 款的腕表精簡(jiǎn)為 20 款活躍型號(hào)。一段時(shí)間內(nèi)，LVMH也取消了手表的生產(chǎn)，為聚焦推出的主力新產(chǎn)品做準(zhǔn)備。2023年9月，他們將推出一款全新 Tambour 手表，價(jià)格上漲了五倍。

LVMH手表總監(jiān) Jean Arnault 告訴媒體，公司決定縮減其手表產(chǎn)品供應(yīng)，是為了展示該品牌對(duì)打造高端鐘表的堅(jiān)定承諾。他的一段話體現(xiàn)了聚焦超高凈值用戶的決心——“我們的目標(biāo)不是讓每個(gè)人的手腕上都戴上手表。這是為了確保我們的歷史收藏家、我們的品牌愛好者能夠在更入門級(jí)的高端制表作品中認(rèn)識(shí)到自己?！?/p>

我們需要理解收縮戰(zhàn)線對(duì)于企業(yè)的好處。以LVMH為例，低端產(chǎn)品線的存在看似可以增加營(yíng)收規(guī)模，實(shí)際上是模糊了品牌定位，減少了超高凈值用戶對(duì)高端產(chǎn)品的購(gòu)買意愿。如果考慮普通用戶購(gòu)買會(huì)急劇減少，那就不如果斷切割，聚焦高凈值用戶，飽和攻擊，做到極致，升級(jí)品牌。其實(shí)，既要又要也要還要的事，本來(lái)就不是戰(zhàn)略。

這里要強(qiáng)調(diào)的是，我并不主張所有企業(yè)都去爭(zhēng)高端，因?yàn)椴皇撬衅髽I(yè)都有這個(gè)條件。反過(guò)來(lái)說(shuō)，如果是平價(jià)品牌，這個(gè)時(shí)候就應(yīng)該聚焦平價(jià)用戶，把低價(jià)做到極致。日本在上世紀(jì)90年代經(jīng)濟(jì)發(fā)展停滯時(shí)，進(jìn)入了“低欲望社會(huì)”，這對(duì)諸多品牌來(lái)說(shuō)是災(zāi)難，但卻造成了優(yōu)衣庫(kù)、日本大創(chuàng)（百元店）、NITORI（家居連鎖）等平價(jià)品牌的興起。

其實(shí)，聚焦戰(zhàn)略，總有機(jī)會(huì)。

02 套路2：組織增壓法

所謂“組織增壓法”，是指打造出更緊湊的組織結(jié)構(gòu)，把費(fèi)用（注意，不是成本）壓縮到最低，同時(shí)也形成更加敏捷的狀態(tài)來(lái)快速回應(yīng)市場(chǎng)。在這個(gè)方向上，典型的企業(yè)是小米。

很多快速發(fā)展的企業(yè)都會(huì)因?yàn)楣芾聿怀墒於纬纱罅俊安槐匾墓倭艡C(jī)構(gòu)”，這種狀態(tài)集中體現(xiàn)為中后臺(tái)的臃腫。在感知上，這體現(xiàn)為“搶活干”或者“互相推諉”，說(shuō)白了就是組織內(nèi)的推責(zé)、爭(zhēng)權(quán)、攬利；在財(cái)報(bào)上，這體現(xiàn)為費(fèi)用的浪費(fèi)，具體來(lái)說(shuō)就是銷售費(fèi)用和管理費(fèi)用的大量支出。

以新能源汽車為例，小鵬汽車2022年的銷管費(fèi)用率為24.9%，居然高出理想汽車10%以上。當(dāng)然，前者大可以主張自己與后者的商業(yè)模式、戰(zhàn)略打法或組織結(jié)構(gòu)不同，但這個(gè)財(cái)報(bào)上的問題毫無(wú)疑問會(huì)影響其競(jìng)爭(zhēng)力的表現(xiàn)。

圖3：蔚小理三大新能源汽車企業(yè)2022年銷管費(fèi)用率對(duì)比 資料來(lái)源：穆勝咨詢，蔚來(lái)汽車財(cái)報(bào)，小鵬汽車財(cái)報(bào)，理想汽車財(cái)報(bào)

其實(shí)，很多證據(jù)都說(shuō)明了小鵬汽車的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)有待優(yōu)化。例如，何小鵬在內(nèi)部會(huì)上舉例稱，一位用戶在超充樁充電出現(xiàn)故障后，居然接到小鵬汽車來(lái)自不同部門十幾位客服的電話。再如，由于營(yíng)銷和市場(chǎng)的協(xié)作界面沒有明確，每當(dāng)舉辦車展時(shí)，兩個(gè)部門就爭(zhēng)得打得不可開交。

回到小米，其面臨的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)顯而易見。2022年全年，中國(guó)智能手機(jī)市場(chǎng)出貨量約2.86億臺(tái)，同比下降13.2%，創(chuàng)有史以來(lái)最大降幅。2022起，小米更是連續(xù)五個(gè)季度營(yíng)收下滑，連續(xù)四個(gè)季度凈利潤(rùn)下滑。

面對(duì)這種不利局面，雷軍對(duì)組織進(jìn)行了“增壓”。

2023年1月，小米宣布成立集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)和集團(tuán)人力資源委員會(huì)，均由雷軍出任負(fù)責(zé)人。盡管有很多官方的說(shuō)法，但實(shí)際上這就是一個(gè)典型的“收權(quán)”舉措，劍指“降本增效”。

大型企業(yè)分工細(xì)化，層級(jí)眾多，每個(gè)業(yè)務(wù)條線和層級(jí)為了證明其價(jià)值，都會(huì)做出各種“動(dòng)作”，這些“動(dòng)作”不一定能帶來(lái)經(jīng)營(yíng)結(jié)果，更像是足球場(chǎng)上的“無(wú)效跑動(dòng)”，有可能僅僅是支出了費(fèi)用（不是成本）。

雷軍用兩個(gè)委員會(huì)直接把“財(cái)”和“人”兩類預(yù)算的分配權(quán)上收了，形成了更加精簡(jiǎn)的決策結(jié)構(gòu)，這在經(jīng)濟(jì)寒冬期無(wú)疑是明智的。當(dāng)然，除此之外，小米的后續(xù)行動(dòng)也頗為果決。

在前臺(tái)，小米加大了在營(yíng)銷策略方面的管控，力圖把有限的資源用在“刀刃”上。策略統(tǒng)一，顯然可以減少這一領(lǐng)域成本的浪費(fèi)。小米2023Q1財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，其銷售與推廣開支為479億元，同比下降21.9%。

在中后臺(tái)，小米堅(jiān)決地?fù)]動(dòng)了“砍刀”，主要是通過(guò)減少行政人員薪酬和專項(xiàng)服務(wù)費(fèi)來(lái)控制行政支出。一季度，小米行政開支為11億元，同比下降8.8%。在成立降本增效專項(xiàng)組后，小米進(jìn)一步開始縮減福利政策。

統(tǒng)一前臺(tái)打法，精簡(jiǎn)中后臺(tái)，的確可以最大程度壓縮費(fèi)用。但這種精簡(jiǎn)的組織結(jié)構(gòu)，卻形成了一個(gè)巨大的風(fēng)險(xiǎn)——決策壓力集中到了老板。例如，小鵬汽車也進(jìn)行了類似小米的組織增壓，何小鵬親自擔(dān)任了戰(zhàn)略、產(chǎn)規(guī)、技術(shù)三個(gè)虛擬委員會(huì)的負(fù)責(zé)人，打造了一種極度“扁平化+集權(quán)化”的組織結(jié)構(gòu)。

但試想，這種狀態(tài)能持續(xù)多久？又可以面對(duì)多復(fù)雜的市場(chǎng)？坦白說(shuō)，這種“組織增壓”是一種戰(zhàn)時(shí)必需，卻很難持續(xù)。

03 套路3：經(jīng)營(yíng)單元法

所謂“經(jīng)營(yíng)單元法”，是讓各項(xiàng)業(yè)務(wù)成為經(jīng)營(yíng)單元，自負(fù)盈虧，并將經(jīng)營(yíng)者的利益與經(jīng)營(yíng)結(jié)果進(jìn)行強(qiáng)關(guān)聯(lián)。這也是“動(dòng)組織”的玩法，在這個(gè)方向上，典型的企業(yè)是阿里。

組織設(shè)計(jì)的一個(gè)原理是：越是放權(quán)，各個(gè)業(yè)務(wù)單元越會(huì)以“獨(dú)立團(tuán)”的方式作戰(zhàn)，他們可能捕獲到新的機(jī)會(huì)，但同時(shí)也會(huì)形成大量的資源浪費(fèi)。

當(dāng)市場(chǎng)向上走、有大量的紅利空間時(shí)，企業(yè)可以授權(quán)出大量的“獨(dú)立團(tuán)”，讓他們靈活作戰(zhàn)，期待驚喜；但當(dāng)市場(chǎng)向下走、紅利空間消失殆盡時(shí)，仍然保留大量的“獨(dú)立團(tuán)”，就可能形成巨大的浪費(fèi)。

最讓人哭笑不得的是，當(dāng)經(jīng)濟(jì)下行時(shí)，“獨(dú)立團(tuán)”抓不到機(jī)會(huì)，“團(tuán)長(zhǎng)們”卻不會(huì)調(diào)整打法，只會(huì)認(rèn)為是資源給得不夠。于是，他們繼續(xù)用“大故事”申請(qǐng)“大資源”，承諾“大目標(biāo)”。這樣一來(lái)，企業(yè)的各類費(fèi)用支出根本控不住。就連在華為這樣的優(yōu)秀企業(yè)，任正非也大聲疾呼，不要講故事了，要講實(shí)現(xiàn)。

上述道理很簡(jiǎn)單，但企業(yè)卻很難強(qiáng)勢(shì)收權(quán)，因?yàn)?，多元?jīng)營(yíng)的企業(yè)的各條業(yè)務(wù)線很難進(jìn)行“一刀切”的管理。一旦收權(quán)，雖然解決了“一放就亂”的問題，但卻必然出現(xiàn)“一管就死”的尷尬。

阿里就陷在了這種尷尬中。自2020年以來(lái)，阿里各分部收入逐漸上升，但上升速度近年出現(xiàn)放緩，尤其是作為主要收入來(lái)源的中國(guó)商業(yè)分部2023財(cái)年收入甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)，同比下降了1個(gè)百分點(diǎn)，其經(jīng)調(diào)整EBITA利潤(rùn)率也不斷下滑。而除了中國(guó)商業(yè)分部，其余分部均處于虧損或者微利狀態(tài)，盡管幾年來(lái)各分部虧損有收窄趨勢(shì)，但是多元化的擴(kuò)張和持續(xù)的虧損，還是讓阿里巴巴也壓力巨大。

圖4：阿里各分部收入變化走勢(shì)圖 資料來(lái)源：穆勝咨詢、阿里財(cái)報(bào)

圖5：阿里各分部經(jīng)調(diào)整EBITA利潤(rùn)率變化走勢(shì)圖 資料來(lái)源：穆勝咨詢、阿里財(cái)報(bào)

當(dāng)務(wù)之急，顯然是要激活經(jīng)營(yíng)單元的活力，實(shí)現(xiàn)“管而不死，放而不亂”，阿里計(jì)劃和已經(jīng)部分實(shí)施的操作，正是在平衡這種兩難。

首先，他們通過(guò)“1+6+N”的組織變革，設(shè)定了各個(gè)業(yè)務(wù)“經(jīng)營(yíng)單元化”的基調(diào)。 其次，再把P8以上的干部任免權(quán)上收，并讓其薪酬和獎(jiǎng)金與其所在業(yè)務(wù)規(guī)模和團(tuán)隊(duì)規(guī)模強(qiáng)聯(lián)動(dòng)，試圖解決高層利益綁定的問題。 再次，整改職級(jí)體系，加密職級(jí)階梯，并設(shè)置更加嚴(yán)格的晉升條件，防止放權(quán)之后的組織失控。 最后，讓原P8以下職級(jí)員工的工資和獎(jiǎng)金與職級(jí)脫鉤，而是與所在經(jīng)營(yíng)單元的業(yè)績(jī)聯(lián)動(dòng)，試圖解決基層利益綁定的問題。

我們可以把上述操作看成是“趕孩子出門”，這意味著阿里將不再為各類業(yè)務(wù)的虧損買單，要求子公司自掙自花。而為了防止授權(quán)之后的失控，阿里通過(guò)嚴(yán)格的職級(jí)體系來(lái)控制組織結(jié)構(gòu)，防止其膨脹。這樣一來(lái)，即使各個(gè)條線的業(yè)務(wù)不可能都帶來(lái)驚喜，但至少“降本”的目的是在一定程度上達(dá)成了。

只不過(guò)，這種操作有兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)：

一是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核問題，即如何核定和平衡不同業(yè)務(wù)條線的經(jīng)營(yíng)貢獻(xiàn)。如果都用利潤(rùn)來(lái)一刀切，顯然會(huì)錯(cuò)殺很多在初生期、有希望的業(yè)務(wù)。另外，除了考慮利潤(rùn)外，還應(yīng)該考慮效能（投產(chǎn)比），那種耗費(fèi)“大資源”只能打下一點(diǎn)“小利潤(rùn)”的經(jīng)營(yíng)單元，顯然不應(yīng)該以利潤(rùn)額來(lái)激勵(lì)其成員（但很多企業(yè)一直在這樣做）。

二是員工績(jī)效考核問題，即如何考核員工個(gè)體的績(jī)效貢獻(xiàn)。在階梯分明的職級(jí)體系下，晉升有嚴(yán)格的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，如果績(jī)效考核不能識(shí)別出真正的英雄，這種變革客觀上只會(huì)形成“員工的職涯晉升降速”的效果，影響企業(yè)的士氣。

如果不解決這兩個(gè)問題，“經(jīng)營(yíng)單元法”就極有可能形成“以包代管”的粗放模式，必然無(wú)法實(shí)現(xiàn)降本增效的目的。

其實(shí)，這是很多人沒有想通的問題。某大集團(tuán)的CEO曾告訴我，他們不想把子公司管得太死，只看利潤(rùn)就好了，承包制嘛。我反問，如果“以包代管”就能管好集團(tuán)，為什么那么多集團(tuán)出現(xiàn)了管理失控、子公司業(yè)績(jī)不如預(yù)期的情況？如果“以包代管”就能管好集團(tuán)，那要你這么高薪的職業(yè)經(jīng)理人干什么？找個(gè)實(shí)習(xí)生一樣可以勝任呀。

很多人在經(jīng)營(yíng)管理上的經(jīng)歷太少了，他們認(rèn)知的，只是他們看到的小世界。

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