9月17日，以“體驗(yàn)迭代 價(jià)值循環(huán)”為主題的第五屆人單合一模式引領(lǐng)論壇在青島舉辦，本屆論壇由海爾集團(tuán)和加里·哈默管理實(shí)驗(yàn)室（MLab）聯(lián)合主辦，吸引了包括2006年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主埃德蒙·費(fèi)爾普斯等人在內(nèi)的全球各界專家、學(xué)者、企業(yè)家和媒體人士相聚一起，縱論物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理變革和品牌范式變革。

未來的競爭會(huì)在“生態(tài)品牌”之間展開，所有企業(yè)都將面臨一個(gè)根本性選擇，是成為一個(gè)生態(tài)品牌，或者加入生態(tài)品牌。本次論壇上，《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版、凱度以及牛津大學(xué)賽德商學(xué)院共同發(fā)布了《生態(tài)品牌認(rèn)證體系》，將在全球范圍內(nèi)引領(lǐng)更多企業(yè)向生態(tài)品牌轉(zhuǎn)型。

從“商業(yè)生態(tài)”到“生態(tài)品牌”

二十多年前，美國學(xué)者詹姆斯·穆爾在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表的文章《捕食者與獵物：競爭的新生態(tài)》中，首次引入了“商業(yè)生態(tài)”的概念和思想。穆爾認(rèn)為應(yīng)當(dāng)以橫跨多個(gè)行業(yè)的“商業(yè)生態(tài)”取代“行業(yè)”，戰(zhàn)略制定應(yīng)當(dāng)以生態(tài)系統(tǒng)而不是以行業(yè)為基礎(chǔ)。這與當(dāng)時(shí)主流的競爭戰(zhàn)略理論體系相比，無論是理論還是操作層面，都似乎超前了太多。

互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的到來，深刻地改變了商業(yè)環(huán)境，顯著地增強(qiáng)了用戶對(duì)廠商的權(quán)力，用戶體驗(yàn)成為制勝的關(guān)鍵要素。

在消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)中，信息傳遞效率發(fā)生了翻天覆地的變化，人們可以較低的交易成本選擇最合意的商品。但是，一方面，隨著平臺(tái)間的競爭內(nèi)卷化，用戶體驗(yàn)的改善空間越來越小；另一方面，消費(fèi)互聯(lián)網(wǎng)更多是營銷的數(shù)字化，雖然也有一些零星的商業(yè)模式創(chuàng)新的探索，但總體而言在個(gè)性化定制、用戶參與等體驗(yàn)創(chuàng)新的關(guān)鍵方面存在“斷裂”。

而這正是物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新機(jī)會(huì)，也是趨勢(shì)所在。在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，不僅營銷要以用戶為中心，整個(gè)價(jià)值鏈都要以用戶為中心，研發(fā)、制造、供應(yīng)鏈等傳統(tǒng)的“后臺(tái)”部門都要走到前臺(tái)來，直面用戶，與用戶零距離，不斷迭代用戶體驗(yàn)。顯然，要做到這一點(diǎn)，企業(yè)必須升級(jí)為平臺(tái)，平臺(tái)必須轉(zhuǎn)變?yōu)樯鷳B(tài)，并創(chuàng)建生態(tài)品牌。

2018年5月，海爾集團(tuán)董事局主席、首席執(zhí)行官張瑞敏認(rèn)為在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，品牌的范式必然會(huì)發(fā)生變革，他首先提出了“生態(tài)品牌”的概念，并帶領(lǐng)海爾集團(tuán)于2019年正式開啟了生態(tài)品牌戰(zhàn)略階段。

張瑞敏將生態(tài)品牌歸結(jié)為兩個(gè)價(jià)值循環(huán)：“一是用戶體驗(yàn)迭代的價(jià)值循環(huán)，一是生態(tài)合作方增值分享的價(jià)值循環(huán)，用戶有了價(jià)值之后，各個(gè)生態(tài)合作方都可以分享價(jià)值。”從價(jià)值主張的角度來解讀，可歸結(jié)為“兩個(gè)優(yōu)勢(shì)”：對(duì)用戶而言，生態(tài)品牌是在體驗(yàn)迭代具有競爭優(yōu)勢(shì)的品牌；對(duì)生態(tài)方來說，自己參與的價(jià)值循環(huán)具有比較優(yōu)勢(shì)。在這種理念的引領(lǐng)下，海爾集團(tuán)旗下涌現(xiàn)了大批的生態(tài)品牌，包括卡奧斯、海爾生物、衣聯(lián)網(wǎng)、食聯(lián)網(wǎng)等。

海爾旗下生態(tài)品牌食聯(lián)網(wǎng)成功創(chuàng)造了北京名菜——北京烤鴨的全新打開方式。這道菜從制鴨坯到上桌，共40道工序，傳統(tǒng)的家庭廚房很難做得出。食聯(lián)網(wǎng)從摸索生鴨坯的制作標(biāo)準(zhǔn)開始，聯(lián)合國宴大廚張偉利、養(yǎng)鴨場(chǎng)老板，將烤鴨做成半成品的預(yù)制菜，實(shí)驗(yàn)做了半年，經(jīng)過上千次的嘗試，最終得出了最佳口感數(shù)據(jù)。上線兩天銷量就過萬。隨后，食聯(lián)網(wǎng)又和生態(tài)方一起共同進(jìn)化，推出了低脂版、風(fēng)味版、片制版。截至今年8月，已有超過10萬家庭在家自制北京烤鴨。

創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)：內(nèi)生創(chuàng)新與共同繁榮

西方一些發(fā)達(dá)國家從19世紀(jì)末到20世紀(jì)中葉所取得的經(jīng)濟(jì)增長，在很大程度上應(yīng)歸功于普通人的創(chuàng)造力，諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)得主埃德蒙·費(fèi)爾普斯稱之為“內(nèi)生創(chuàng)新”。費(fèi)爾普斯的研究發(fā)現(xiàn)，許多創(chuàng)造性的進(jìn)步是來自于普通人，農(nóng)民、漁民、工人、辦公室職員等在自己的工作中發(fā)現(xiàn)了更新、更好的方法，有些時(shí)候則做出了新的產(chǎn)品。

費(fèi)爾普斯把這種內(nèi)生創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)稱為“創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)”，認(rèn)為“其核心在于一個(gè)‘巨大的想象空間’，一個(gè)構(gòu)思、創(chuàng)造、推銷，乃至采納新事物的空間，這種創(chuàng)新活動(dòng)帶來了物質(zhì)和非物質(zhì)兩方面的回報(bào)。”其中，物質(zhì)回報(bào)是普惠性的，不僅使許多人從企業(yè)中致富，還使低技能工人擺脫了貧困，而在經(jīng)濟(jì)中就業(yè)的中產(chǎn)階級(jí)也得以走向富裕，收入大幅度提高。而為創(chuàng)新做出貢獻(xiàn)的員工，不僅會(huì)獲得獎(jiǎng)金和提拔，更會(huì)獲得非凡的榮譽(yù)感，能夠投身某項(xiàng)事業(yè)的使命感，迎接挑戰(zhàn)、表達(dá)自我、實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長的成就感等非物質(zhì)回報(bào)。

費(fèi)爾普斯認(rèn)為自己的觀點(diǎn)與海爾集團(tuán)人單合一管理模式創(chuàng)新背后的理念有異曲同工之妙，兩者都認(rèn)為，為了產(chǎn)生足夠的活力，實(shí)現(xiàn)內(nèi)生創(chuàng)新的普及，必須發(fā)揮“普通人”而不僅僅是具備有適合天賦的人的創(chuàng)造力。在這種模式下，任何人都可以通過競爭上崗，員工不再是被動(dòng)執(zhí)行者，而是創(chuàng)業(yè)者和合伙人。海爾的模式激發(fā)員工圍繞用戶需求進(jìn)行創(chuàng)新，從而保證海爾持續(xù)向上發(fā)展的活力，在人單合一模式下，“每個(gè)人都可以成為自己的CEO”。

管理大師加里·哈默同樣對(duì)海爾的人單合一模式和生態(tài)品牌戰(zhàn)略贊賞有加，他認(rèn)為世界各地的領(lǐng)導(dǎo)者們大大低估了集體智慧和自組織的力量，所以經(jīng)常走彎路，因?yàn)榘堰x擇戰(zhàn)略和方向的責(zé)任賦予了高層的少數(shù)人，而這些人“劫持”了組織的變革能力，僅憑他們的個(gè)人意愿來適應(yīng)和改變，情況本不應(yīng)如此。他甚至認(rèn)為這是“一種可怕的思考方式”，因?yàn)樗举|(zhì)上忽視、放棄組織內(nèi)99%的主動(dòng)性和獨(dú)創(chuàng)性，而轉(zhuǎn)為依靠高層的少數(shù)人去尋找未來——這是一個(gè)非常糟糕的事情。

內(nèi)生創(chuàng)新，以及通過自組織的力量來確保繁榮和活力，在海爾的生態(tài)中早已成為現(xiàn)實(shí)。

生態(tài)品牌就是一個(gè)“創(chuàng)新經(jīng)濟(jì)體”，它首先要求人必須是自主人，必須擁有自主權(quán)——決策權(quán)、人事權(quán)和分配權(quán)：一方面，他們必須和用戶零距離，對(duì)用戶的真實(shí)體驗(yàn)和演化有著極為敏銳的洞察；另一方面，他們必須及時(shí)采取切實(shí)有效的行動(dòng)，也就是創(chuàng)新，并最終帶來價(jià)值——當(dāng)然，這并不是目的，張瑞敏認(rèn)為，人的價(jià)值最大化才是目的，這個(gè)是永恒的。

海爾生物醫(yī)療總經(jīng)理劉占杰曾是大學(xué)教授，加入海爾平臺(tái)后先做技術(shù)人員，后來在人單合一體系中與其他67個(gè)人一起自主創(chuàng)業(yè)，都從家里拿錢跟投。雖然風(fēng)險(xiǎn)很大，但他們成功了，并于2019年10月在科創(chuàng)板上市，不到兩年，市值增長300%。比起財(cái)富的增長，他們研發(fā)的產(chǎn)品或許還能帶來非物質(zhì)的回報(bào)。而今，海爾生物研發(fā)的海樂苗預(yù)防接種車已經(jīng)在全國近200個(gè)地市，服務(wù)500多萬人接種新冠疫苗。

《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版聯(lián)合出品人、總經(jīng)理劉霄女士，與凱度大中華區(qū)總裁、凱度BrandZ™全球主席王幸女士共同發(fā)布生態(tài)品牌認(rèn)證體系

引領(lǐng)進(jìn)化：從標(biāo)準(zhǔn)到路徑

生態(tài)品牌是一種全新的品牌范式。外界對(duì)它的認(rèn)知，是逐漸清晰并不斷演進(jìn)的。2020年9月，全球首個(gè)《物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌白皮書》發(fā)布，系統(tǒng)地解決了“是什么”的問題。白皮書認(rèn)為，“物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌是通過與用戶、合作伙伴聯(lián)合共創(chuàng)，不斷提供無界且持續(xù)迭代的整體價(jià)值體驗(yàn)，最終實(shí)現(xiàn)終身用戶及生態(tài)各方共贏共生、為社會(huì)創(chuàng)造價(jià)值循環(huán)的新品牌范式。”同時(shí)，白皮書還從品牌理想、用戶、合作伙伴三大視角出發(fā)，明確了生態(tài)品牌與傳統(tǒng)品牌的7大類共19項(xiàng)差異，闡明了生態(tài)品牌的標(biāo)準(zhǔn)。

2021年9月17日，在第五屆人單合一模式引領(lǐng)論壇上，凱度、牛津大學(xué)賽德商學(xué)院和《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版在對(duì)海爾集團(tuán)等企業(yè)的生態(tài)品牌實(shí)踐進(jìn)行案例研究和試點(diǎn)驗(yàn)證基礎(chǔ)上，向全球首推了生態(tài)品牌認(rèn)證體系。評(píng)估模型從共同進(jìn)化（必要條件）、價(jià)值循環(huán)（充分條件）、品牌理想（必然使命）三個(gè)視角出發(fā)，包含5個(gè)核心維度——用戶體驗(yàn)交互、開放協(xié)同共創(chuàng)、終身用戶價(jià)值、共贏增值效用、社會(huì)價(jià)值貢獻(xiàn)。例如，海爾生態(tài)品牌的理想就是實(shí)現(xiàn)人的價(jià)值最大化，在實(shí)現(xiàn)用戶、生態(tài)合作方、員工價(jià)值最大化的同時(shí)，也為社會(huì)的整體價(jià)值貢獻(xiàn)力量。

認(rèn)證方采用受眾定量調(diào)研、案例專家評(píng)審、關(guān)鍵數(shù)據(jù)審閱三大方式，最終生成生態(tài)品牌勢(shì)能圖，將品牌進(jìn)化分為三個(gè)階段：

攀登者：有意愿轉(zhuǎn)型為生態(tài)品牌，已經(jīng)有所行動(dòng)；

競爭者：生態(tài)品牌轉(zhuǎn)型取得突破，進(jìn)展相對(duì)較快；

領(lǐng)航者：生態(tài)品牌建設(shè)取得成果，具有引領(lǐng)作用。

至此，生態(tài)品牌范式已具備全面復(fù)制的條件，不僅包含“為什么”“是什么”，更提供了進(jìn)化的路徑，解決了“怎么做”的問題。認(rèn)證則有利于企業(yè)認(rèn)清自己所處的階段。

每一個(gè)企業(yè)都要充分認(rèn)識(shí)到，正如張瑞敏所一再告誡的：“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”，他還說，“在很多時(shí)候，成功是失敗之母”，唯有改變觀念，自我顛覆，擁抱物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的浩蕩大勢(shì)，成為新品牌范式的一員，才能避免被人顛覆。

張瑞敏常講一句話是：“只要找對(duì)了路，就不怕路遠(yuǎn)。”打造生態(tài)品牌當(dāng)然不易，每一個(gè)志在打造生態(tài)品牌的企業(yè)，既要看到燈塔所在，又要認(rèn)清自己所處的階段，然后采取切實(shí)有效的策略并堅(jiān)持不懈，方能到達(dá)物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代生態(tài)品牌的彼岸。

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