11月5日，執(zhí)掌海爾37年的張瑞敏悄然交班：主動(dòng)辭任海爾集團(tuán)董事局主席，應(yīng)邀出任名譽(yù)主席，原海爾集團(tuán)董事局副主席、總裁周云杰當(dāng)選為新一屆董事局主席和首席執(zhí)行官，原執(zhí)行總裁梁海山當(dāng)選海爾集團(tuán)董事局副主席、總裁。

作為中國最具世界影響力企業(yè)家之一的張瑞敏，在任上的37年創(chuàng)造了堪稱奇跡的輝煌業(yè)績，他的交班與傳承，尤其是他交出去與留下來的，也同樣具有世界性的創(chuàng)新與標(biāo)桿意義。

01 締造傳奇的企業(yè)大家

“不準(zhǔn)在車間隨地大小便”。

1984年12月，當(dāng)35歲的張瑞敏臨危受命，執(zhí)掌海爾的前身“青島電冰箱總廠”，他做的第一件大事，不是宣誓雄心和信心，而是出臺(tái)了一個(gè)后來被稱為“13不準(zhǔn)”的管理規(guī)定。

這規(guī)定中的第10項(xiàng)就是：“不準(zhǔn)在車間隨地大小便”。

當(dāng)時(shí)的青島電冰箱總廠，既沒有像樣的技術(shù)和產(chǎn)品，也沒有像樣的業(yè)務(wù)，有的只是長期發(fā)不出工資還對外負(fù)債，以及全廠的人心渙散。

工人干部想來就來，想走就走，上午10點(diǎn)，依然是“隨便在大院里扔一個(gè)手榴彈也炸不死人”。來了的，也是有喝酒的，有打牌的，有織毛衣的……

張瑞敏之前，這里已經(jīng)換了三任廠長。在很多人心里，張瑞敏所能做的，不過是對這個(gè)已經(jīng)在急救室多次搶救無效的小廠做最后的死亡宣判，然后劃上永遠(yuǎn)的句點(diǎn)。

但從13不準(zhǔn)開始，這個(gè)新的廠長不一樣了，整個(gè)工廠也開始了日新月異的不一樣。

1985年，張瑞敏在很多人眼淚汪汪的不舍，甚至飽含憤怒的不情愿中，砸掉了76臺(tái)問題冰箱，而且是誰生產(chǎn)了問題冰箱就要誰來砸。

▲海爾砸毀76臺(tái)不合格電冰箱的場景

“過去大家沒有質(zhì)量意識(shí)，所以出了這起質(zhì)量事故。這是我的責(zé)任。這次我的工資全部扣掉，一分不拿。但今后再出現(xiàn)質(zhì)量問題就是你們的責(zé)任，誰出質(zhì)量問題就扣誰的工資”。

這一砸，差點(diǎn)把自己砸下了課，事情被傳出去，張瑞敏被領(lǐng)導(dǎo)斥責(zé)為“敗家子”。但這一砸，更砸出了海爾的品質(zhì)基因，砸出了海爾騰飛的第一個(gè)大戰(zhàn)略：名牌戰(zhàn)略。

3年后的1988年12月，海爾獲得了中國電冰箱史上的第一枚質(zhì)量金牌；1990年，海爾獲得國家質(zhì)量管理獎(jiǎng)；1991年，海爾又獲得全國十大馳名商標(biāo)……

1995年，不但冰箱做到一流，也新開洗衣機(jī)業(yè)務(wù)并做到一流的海爾，應(yīng)政府要求兼并了同樣為青島重點(diǎn)企業(yè)但陷入巨大虧損的紅星電器，只用3個(gè)月就使其扭虧為盈。

不到10年就將海爾帶成中國家電頭牌后，張瑞敏開始挑戰(zhàn)新目標(biāo)——成為世界名牌，在中國企業(yè)還普遍自豪于為西方大牌代工繼而出口創(chuàng)匯時(shí)，堅(jiān)定地開始了：

出口創(chuàng)牌。

1997年，張瑞敏前往德國出席了科隆世界家電博覽會(huì)并為國際經(jīng)銷商授牌，加快海爾出口創(chuàng)牌的步伐。那也是中國企業(yè)第一次給外國經(jīng)銷商品牌經(jīng)營授權(quán)。

據(jù)說，一位中央領(lǐng)導(dǎo)看到雙方簽約時(shí)，海爾人坐在前排，經(jīng)銷商站在后面一排的照片，還曾意味深長地說了一句：

中國人坐著，才是真的站起來了。

要讓中國品牌在國際市場上站起來是極其不易的。它不但需要企業(yè)自己過硬，也更需要企業(yè)克服中國技術(shù)與經(jīng)濟(jì)長期落后而留下的負(fù)面印象并負(fù)重前行。

要付出比別人多得多的努力，才有可能贏得一點(diǎn)點(diǎn)與別人一較高下的機(jī)會(huì)。

再加之海外營商成本高，經(jīng)營管理難，國內(nèi)市場不但空間巨大且更容易發(fā)展，就更讓中國企業(yè)對品牌國際化缺乏積極性，即便國際化，也都更傾向短期更劃算的貼牌模式。

海爾也長期壓力巨大，并被質(zhì)疑不識(shí)時(shí)務(wù)，“不在國內(nèi)吃肉，要到國外喝湯”。但張瑞敏抱定要讓海爾成為中國的世界品牌這個(gè)長期目標(biāo)，寧愿喝湯挨罵，也要到國外歷練、積累并扎根。

1999年，他更大膽決策，投資3000萬美元，在美國南卡羅萊納州建立自己的制造基地——海爾美國工業(yè)園，以“先有市場，再建工廠”的模式，邁出全球制造與全球行銷的新步伐。

▲美國海爾奠基現(xiàn)場

兩年后，南卡州坎姆頓市決定將海爾工業(yè)園所在的一條市政道路命名為“海爾路”，感謝海爾的貢獻(xiàn)，那也是中國品牌第一次在海外享受這樣的殊榮。

受邀出席了命名儀式的張瑞敏，則站在美國“海爾路”的新路牌下向當(dāng)?shù)匦侣劽襟w表示：

“海爾路象征著中國名牌產(chǎn)品在國際上的崛起和被美國消費(fèi)者的認(rèn)可……海爾在美國和其他國家建廠，不僅生產(chǎn)銷售產(chǎn)品，還要使海爾文化，尤其是中國文化與當(dāng)?shù)匚幕诤?hellip;…”

最近10年內(nèi)，海爾還先后于2011年10月收購了三洋電機(jī)在日本和東南亞的白色家電業(yè)務(wù)，于2012年收購了新西蘭家電企業(yè)斐雪派克，于2016年6月收購了通用電氣全球家電業(yè)務(wù)（GEA），進(jìn)一步夯實(shí)了自己的全球地位。

而到2016收購GEA時(shí)，海爾已是連續(xù)8年蟬聯(lián)歐睿國際世界白電第一品牌，但此時(shí)的海爾已不僅僅是家電的海爾。2016年，海爾已大步向物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)企業(yè)轉(zhuǎn)型，并最終于2018年全球首創(chuàng)提出了生態(tài)品牌的發(fā)展理念，于2019年正式開啟了生態(tài)品牌戰(zhàn)略的發(fā)展新階段。

當(dāng)張瑞敏交班時(shí)，37年過去，當(dāng)年?duì)I收348萬元、虧空147萬元，在世界產(chǎn)業(yè)版圖上都不配叫個(gè)廠的小廠，已是2020年全球營收超過3000億元，利稅超過400億元的全球化企業(yè)。

海爾的核心上市公司海爾智家，不但位居世界500強(qiáng)之列，更以超過1000億的海外品牌收入，真正成為了中國的全球化品牌而且是大牌，為整個(gè)中國品牌出海起到鼓舞和榜樣作用。

據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國每年出口家電的總額占全球市場半數(shù)以上，但自有品牌不到10%，而這不到10%的自有品牌，海爾一家就貢獻(xiàn)了70%。包括海外創(chuàng)牌利潤低，也有了完全不同的答案：

從1989年開始出口到2015年，海爾用了26年才達(dá)到全球海外市場總體的盈虧平衡，但盈虧平衡后，它只用了5年就將海外品牌的利潤率達(dá)到了4%，也是貼牌代工的最高利潤水平。

不同的是，有了品牌力的海爾還可以繼續(xù)提高利潤率......但做貼牌的，永遠(yuǎn)不可能更高了。

更重要的是，此時(shí)的海爾品牌，不但依然霸榜世界白電第一品牌，更是連續(xù)三年蟬聯(lián)全球品牌百強(qiáng)榜中唯一生態(tài)品牌，成為引領(lǐng)著全球產(chǎn)業(yè)趨勢的世界標(biāo)桿。

37年，從“不準(zhǔn)在車間隨地大小便”到全球產(chǎn)業(yè)競風(fēng)流，海爾締造了不斷將世人眼中的句號(hào)做成驚嘆號(hào)的奇跡，帶領(lǐng)海爾人創(chuàng)造了奇跡的張瑞敏，也成為當(dāng)之無愧的世界級(jí)企業(yè)大家。

而張瑞敏的世界級(jí)，還不止是巨大的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營成就。

02 自以為非的管理大師

在中國企業(yè)界，張瑞敏是一個(gè)非常特殊的存在。

其最大的特殊在于，他不但是實(shí)干派，更是思考者，是企業(yè)界少有的——既創(chuàng)造了巨大經(jīng)濟(jì)成就與物質(zhì)財(cái)富，也創(chuàng)造了巨大思想和精神財(cái)富的經(jīng)營管理大師和思想哲學(xué)大家。

國內(nèi)外諸多產(chǎn)業(yè)與企業(yè)研究者、專家學(xué)者，最佩服張瑞敏的也不是他的企業(yè)硬成就，而是他的軟實(shí)力，是他長期孜孜不倦的學(xué)習(xí)、思辨，以及根基于實(shí)踐和現(xiàn)實(shí)，又超越于當(dāng)下實(shí)踐和現(xiàn)實(shí)的思想與洞見。很多見多識(shí)廣知識(shí)淵博的媒體人，也都自愧讀書、思考沒他多。

張瑞敏的全面質(zhì)量管理，OEC管理，“人單合一”，物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌等諸多創(chuàng)新理論和經(jīng)營思想，都對中國乃至世界企業(yè)的發(fā)展做出了啟蒙和標(biāo)桿貢獻(xiàn)。

他的許多語錄，如早期的“有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”“沒有質(zhì)量等于無效勞動(dòng)”“先賣信譽(yù)，再賣產(chǎn)品”“只有疲軟的產(chǎn)品，沒有疲軟的市場。只有淡季思想，沒有淡季市場”“先開市場，再開工廠”，后來的“產(chǎn)品會(huì)被場景替代，行業(yè)會(huì)被生態(tài)‘復(fù)’蓋”“沒有成功的企業(yè)，只有時(shí)代的企業(yè)”等等，也都成為業(yè)界經(jīng)典，被廣泛引用和應(yīng)用。

從名牌戰(zhàn)略到全球品牌，從產(chǎn)品品牌到物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌，海爾始終能與時(shí)俱進(jìn)地轉(zhuǎn)型升級(jí)，首先也是靠了張瑞敏對產(chǎn)業(yè)變遷與企業(yè)發(fā)展的持續(xù)思辨和創(chuàng)新。

以人為本，是張瑞敏創(chuàng)新的根本。他認(rèn)為企業(yè)成功，最重要的是要尊重人的價(jià)值，成就人的價(jià)值。被他視為根本的“人”，則既包括用戶與合作伙伴，也包括企業(yè)員工與社會(huì)大眾。

從海爾創(chuàng)業(yè)起，張瑞敏便始終以用戶為核心思考著產(chǎn)業(yè)變遷、企業(yè)業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略，以員工為中心思考著企業(yè)的組織與管理，尋求著讓各方共創(chuàng)共享與共贏的最優(yōu)解。

直到交棒之際，這種思考也依然繼續(xù)。而且，他不是那種只有宏大想法的思想家，從名牌戰(zhàn)略到生態(tài)戰(zhàn)略，他的每一個(gè)創(chuàng)新思想和理論，都配套有具體的方法和工具。

例如，張瑞敏結(jié)合世界先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)與自身實(shí)踐創(chuàng)造性提出的OEC管理模式，就先后獲得了國家企業(yè)管理創(chuàng)新“金馬獎(jiǎng)”等高度肯定，為中國企業(yè)管理提升做出了重要貢獻(xiàn)。

OEC讓海爾內(nèi)生力更強(qiáng)之后，張瑞敏又進(jìn)一步將管理觸角延伸到市場，實(shí)施了“市場鏈”流程再造，開始以市場和用戶為中心，讓企業(yè)行為持續(xù)貼近市場和用戶需求。

也正是靠著把管理做成核心能力，海爾當(dāng)年才取得3個(gè)月就讓紅星脫胎換骨的成功。1998年，這一被總結(jié)為“海爾文化激活休克魚”的案例，還被哈佛大學(xué)商學(xué)院寫進(jìn)教材。

也是這一年，張瑞敏被邀請到哈佛分享經(jīng)驗(yàn)，成為第一位登上哈佛講壇的中國企業(yè)家。已經(jīng)向世界學(xué)習(xí)了10多年的他，也由此成了讓世界學(xué)習(xí)的人。

2005年，張瑞敏基于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代新特征提出的“人單合一”，就更是體現(xiàn)出他在管理創(chuàng)新上從宏觀到微觀都堪稱極致的高度、廣度、深度與顆粒度，以及對人的全面尊重與發(fā)展。

當(dāng)時(shí)，創(chuàng)業(yè)20年的海爾已實(shí)現(xiàn)全球營業(yè)額首次突破一千億元，但張瑞敏卻越發(fā)感到危機(jī)：一千億之后怎么辦？如何讓越來越大的企業(yè)組織，依然保持創(chuàng)新與執(zhí)行的敏捷和活力？

重在通過流程管理貫徹頂層設(shè)計(jì)的OEC管理模式，也越來越在產(chǎn)業(yè)和市場的快速變幻中，表現(xiàn)出有利于執(zhí)行力但不利于創(chuàng)新及活力的弊端：一旦頂層設(shè)計(jì)有了問題，企業(yè)可能OEC管理做得越好，就越是錯(cuò)得遠(yuǎn)，損失大。

基于這些現(xiàn)實(shí)的痛點(diǎn)，張瑞敏開始了更大膽的想象、突破與變革，并最終顛覆掉西方企業(yè)組織與管理理論更多追求流程管控與頂層意志貫徹，而不能保證企業(yè)頂層意志更加科學(xué)正確的弊基，改而從如何讓企業(yè)的頂層意志更科學(xué)正確，也就是讓企業(yè)意志與行動(dòng)都更敏捷切合產(chǎn)業(yè)與市場變化的角度，去求解，如何讓企業(yè)在快速變化的時(shí)代永葆活力。

如何讓頂層設(shè)計(jì)更加科學(xué)與正確呢？張瑞敏的大膽想象幫他找到了答案，那就是打掉傳統(tǒng)的企業(yè)頂層，打掉傳統(tǒng)的少數(shù)人說了算模式，改而讓每個(gè)人都可以是頂層，都可以說了算。

如何讓每個(gè)人都可以說了算并且盡可能算得正確呢？那就是讓每個(gè)人都以企業(yè)生存發(fā)展的根本——滿足用戶需求為最終目標(biāo)，而不是聽取領(lǐng)導(dǎo)號(hào)令地開展工作。

讓每個(gè)人都對為用戶創(chuàng)造價(jià)值負(fù)直接責(zé)任，讓每個(gè)人都成為自己的CEO。這也就是張瑞敏的“人單合一”之精髓。這里的人，指的是企業(yè)員工以及企業(yè)可以協(xié)同去滿足用戶需求的伙伴，這里的單，就是人人都要負(fù)責(zé)的用戶，其本質(zhì)是，用戶需求和價(jià)值。

由此帶來的變化，不只是觀念轉(zhuǎn)變，更是組織和管理模式大變革。

在傳統(tǒng)的科層制模式里，是企業(yè)高層做決定，然后把決定貫徹到組織，讓組織把決定變成現(xiàn)實(shí)。在“人單合一”里，是企業(yè)任何一個(gè)員工都可以根據(jù)自己的市場洞察捕捉機(jī)會(huì)做決定，然后去建立組織，協(xié)同資源，并決定變成現(xiàn)實(shí)。

也就是，要實(shí)現(xiàn)“人單合一”，就必須打掉企業(yè)慣用的科層制組織與管理模式，改而讓企業(yè)可以隨時(shí)因?yàn)橛脩粜枨蠖M(jìn)行組織與管理的裂變與分合。

要完成這樣的組織重塑，對海爾這樣的大企業(yè)來說，難度是巨大的。張瑞敏提出這一理念之初，外界也是充滿了質(zhì)疑，甚至嘲諷，認(rèn)為他是烏托邦式理想主義。

但張瑞敏堅(jiān)定地推動(dòng)了變革。2005年9月20日，他首次提出“人單合一”模式，就同時(shí)探索下放“三權(quán)”（決策權(quán)、用人權(quán)、薪酬權(quán)），并且要求中層管理者們：

要么創(chuàng)業(yè)，要么離開。

用了差不多5年的觀念轉(zhuǎn)變、制度磨合等準(zhǔn)備之后，2010年起，海爾開始以自主經(jīng)營體，也就是后來稱為的小微組織為核心，全面推動(dòng)“人單合一”的組織重塑。

這是一場艱難且世界罕見的企業(yè)組織摧毀與重塑。

通過這場重塑，海爾打掉科層制模式，將8萬多人的大組織變成了2000多個(gè)自主經(jīng)營體，讓傳統(tǒng)的企業(yè)高層站在頂端發(fā)號(hào)施令的“正三角”組織，變成了企業(yè)高層與職能部門走到底端提供支持與后盾的“倒三角”組織，讓直接貼近市場的創(chuàng)客們成了最高權(quán)力者。

為變革徹底，張瑞敏不但將直接面向市場做外“單”的產(chǎn)品與服務(wù)生產(chǎn)部門變成了小微式的自主經(jīng)營體，而且將不直接面向外部市場的內(nèi)部職能部門，如人力資源、財(cái)務(wù)、質(zhì)量體系、供應(yīng)鏈，也都變成自主經(jīng)營體，只不過這類主體的“單”，就是服務(wù)好直接面向市場做外“單”的產(chǎn)品與服務(wù)生產(chǎn)部門，他們的收入和利潤，也要靠服務(wù)這些部門去賺取。

“如果不提供服務(wù)，就拿不到錢。”包括張瑞敏等高管在內(nèi)，也都如此，他們也同樣要做“單”，甚至是“搶單”，只不過，他們的“單”，就是服務(wù)好整個(gè)海爾拿到更多更大的“單”。

通過“倒三角”，海爾實(shí)現(xiàn)了一個(gè)目的：誰離市場最近，誰離用戶最近，誰就擁有話語權(quán)，并且讓組織有了隨時(shí)因?yàn)槭袌龊陀脩粜枨蠖炎兣c分合的基礎(chǔ)。

但張瑞敏依然沒有止步于此，“倒三角”逐步成熟后，他又推動(dòng)海爾繼續(xù)組織變革，從金字塔形變革成網(wǎng)狀組織。也就是拿掉“級(jí)”的概念，讓每一個(gè)自主經(jīng)營體都是一個(gè)節(jié)點(diǎn)，節(jié)點(diǎn)之間通過合作建立錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系，最終讓整個(gè)海爾變成了一個(gè)有疏有密的網(wǎng)絡(luò)。

在之后，張瑞敏又端出了保障“人單合一”與網(wǎng)狀組織高效匹配與運(yùn)轉(zhuǎn)的嶄新機(jī)制：鏈群合約。每個(gè)掌握用戶需求的創(chuàng)客都可作為鏈群主提出需求目標(biāo)，其他相關(guān)者可隨時(shí)承接其需求入其群，如能兌現(xiàn)承諾完成需求則分享整個(gè)鏈群的利益，不能兌現(xiàn)承諾則“散出鏈群”。

如今，鏈群合約機(jī)制下的海爾，已經(jīng)成為一個(gè)“自涌現(xiàn)、自裂變、自進(jìn)化”的創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)生態(tài)。在其“生態(tài)”里有4家上市公司、18家擬上市公司、5家獨(dú)角獸企業(yè)、46家瞪羚企業(yè)、183家獲得A輪及以上融資的企業(yè)、234家獲得天使輪及以上融資的企業(yè)，4000多家創(chuàng)業(yè)企業(yè)。

包括海爾收購的三洋電機(jī)業(yè)務(wù)以及美國GEA，也都依靠“人單合一”快速逆轉(zhuǎn)了頹勢。其中，GEA不但在內(nèi)部孵化了大量小微創(chuàng)業(yè)者，而且爆品頻出，已是美國增長最快的電器公司。

顯著的事實(shí)成就，也讓張瑞敏的“人單合一”，受到全球企業(yè)界的重視與追捧。

2018年3月7日，張瑞敏再次應(yīng)邀走進(jìn)哈佛大學(xué)，就“物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)模式”做了主題分享，并特別分享了再次被哈佛大學(xué)作為成功案例寫入教材的“人單合一”模式。

從此之后，全球企業(yè)界、管理學(xué)界開始像當(dāng)年研究、學(xué)習(xí)稻盛和夫、杰克·韋爾奇等世界級(jí)大企業(yè)家的管理模式一樣，刮起了學(xué)習(xí)海爾和張瑞敏模式的風(fēng)潮。

數(shù)據(jù)顯示，截至目前，全球已先后自發(fā)成立了10大“人單合一”研究中心，來自74個(gè)國家和地區(qū)的30多萬家企業(yè)，已注冊成為“人單合一”聯(lián)盟會(huì)員。

這是海爾的榮耀，也是中國企業(yè)界的榮耀。

它標(biāo)志著中國企業(yè)已經(jīng)在企業(yè)管理模式上，從跟隨者與模仿者成為了創(chuàng)新者與引領(lǐng)者，中國人開始在世界經(jīng)營管理理論創(chuàng)新上有了與其經(jīng)濟(jì)硬實(shí)力相匹配的軟實(shí)力。

值得深思，也看似充滿戲劇性的，在通常的認(rèn)知里，以如此堅(jiān)定信念推動(dòng)創(chuàng)新與變革的張瑞敏，應(yīng)該是個(gè)高度自信與自我肯定的人，但他審視與定義自我的卻是：

“自以為非”，而不是“自以為是”。

海爾價(jià)值觀第一條，也是自以為非——始終以用戶為是，以自己為非。

萬物無恒，思想永存。

這些軟實(shí)力，或許才是張瑞敏給海爾的更重要財(cái)富。

03 全球首創(chuàng)的生態(tài)傳承

“人單合一”不但賦予海爾新的組織張力與生命力，也讓海爾在日新月異的物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，實(shí)現(xiàn)著業(yè)務(wù)與使命的重生，在平臺(tái)與生態(tài)模式引領(lǐng)全球經(jīng)濟(jì)的當(dāng)下，占據(jù)了贏在未來的制高點(diǎn)。

現(xiàn)在，已經(jīng)很難說清楚張瑞敏到底是因?yàn)榍罢暗搅宋锫?lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)業(yè)大變革，所以才在2005年就大膽地推動(dòng)“人單合一”的組織重塑，還是因?yàn)榇竽懙赝苿?dòng)了“人單合一”的組織重塑，進(jìn)而遇到了物聯(lián)網(wǎng)給產(chǎn)業(yè)和市場帶來的巨大變革浪潮。但這已經(jīng)都不重要。重要的是：

海爾已經(jīng)幸運(yùn)地成為了最有基礎(chǔ)贏在物聯(lián)網(wǎng)新時(shí)代的人，甚至沒有之一。

如今的海爾，早已不是家電的海爾，甚至不是工業(yè)企業(yè)和制造業(yè)的海爾。如今的海爾，是隨時(shí)可以在“人單合一”之下組織與管理裂變的海爾，也是物聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化時(shí)代里，極少可隨時(shí)以用戶需求為中心，靈活協(xié)同內(nèi)外資源要求，實(shí)現(xiàn)生態(tài)裂變的生態(tài)型企業(yè)。

支撐這種裂變的，是海爾至少提前10年的物聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，尤其是2018年全球首創(chuàng)提出的生態(tài)品牌發(fā)展理念，以及2019年正式開啟的生態(tài)品牌戰(zhàn)略。

互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化，給企業(yè)帶來了巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。而這一切的核心都是，技術(shù)的進(jìn)步，讓用戶的需求被快速改變，并且被大大地放大了各種可能性，企業(yè)越來越難以單純的產(chǎn)品去贏得用戶選擇，尤其是維護(hù)與用戶的長期關(guān)系。

這樣的背景下，什么樣的企業(yè)更好服務(wù)好用戶，把用戶掌握在手里呢？

答案是，既能直接掌握用戶各種需求，甚至能主動(dòng)以技術(shù)的可能性去前瞻更多用戶需求，又能以快速反應(yīng)，將各種需求以最簡單的方式最周全地提供給用戶的企業(yè)。

始終以用戶為中心推動(dòng)創(chuàng)新變革的海爾，如今就是這樣的企業(yè)，即物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌企業(yè)。

強(qiáng)調(diào)生態(tài)品牌，而不是產(chǎn)品品牌，其根本也是為了更好的滿足用戶需求。

因?yàn)槲锫?lián)網(wǎng)時(shí)代，用戶的需求越來越跳出單個(gè)產(chǎn)品，傳統(tǒng)功能的界限，要滿足這些需求，企業(yè)就得協(xié)同不同的產(chǎn)品、功能，要以需求為原點(diǎn)，去生態(tài)化實(shí)現(xiàn)。

用張瑞敏的話說就是，物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，產(chǎn)品會(huì)被場景替代，行業(yè)會(huì)被生態(tài)“復(fù)”蓋。

舉個(gè)例子會(huì)更有助于理解張瑞敏的話。

海爾是全球最大洗衣機(jī)企業(yè)，過去，它滿足消費(fèi)者的需求就是賣洗衣機(jī)給消費(fèi)者，而且環(huán)境和條件也不支持它可以做得更多。但消費(fèi)者對洗衣的場景需求，只是洗衣機(jī)嗎？

顯然不是。消費(fèi)者對衣服的場景需求是，用最省時(shí)省力且省錢的方式解決好著裝問題。

當(dāng)物聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化技術(shù)可以讓企業(yè)為消費(fèi)者做更多，一站式滿足其場景之下的多樣需求時(shí)，海爾決定不再只賣洗衣機(jī)，而是賣一個(gè)全方位全場景滿足其著裝需求的解決方案給消費(fèi)者。

這就是海爾圍繞洗衣場景推出的衣聯(lián)網(wǎng)。它融合了服裝、家電、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等13個(gè)行業(yè)，一站式提供給消費(fèi)者一個(gè)集干洗店、服裝店、洗護(hù)管家功能于一身的衣物全周期管理的智慧零售與服務(wù)，可以服裝為中心，為消費(fèi)者提供洗、護(hù)、存、搭、購等全場景覆蓋服務(wù)。

為了完成這一切，海爾集中了5000多家各有所長的專業(yè)公司的制造和服務(wù)能力。這5000多家公司所構(gòu)成的就是一個(gè)生態(tài)，一個(gè)覆蓋行業(yè)，替代產(chǎn)品的場景需求滿足生態(tài)。

這也意味著，海爾已經(jīng)不再只是一家產(chǎn)品企業(yè)，而更是一家可以跨行業(yè)并協(xié)同不同產(chǎn)業(yè)企業(yè)，一起滿足與開發(fā)用戶需求的供給側(cè)平臺(tái)企業(yè)，是一個(gè)供需的整合與協(xié)同者。

也就是以物聯(lián)網(wǎng)支持的消費(fèi)者場景需求為中心，去推動(dòng)各項(xiàng)技術(shù)的融合，并組織、協(xié)同更多傳統(tǒng)企業(yè)去滿足已有需求并且創(chuàng)造出新需求，進(jìn)而發(fā)展出新業(yè)態(tài)，并帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)整體轉(zhuǎn)型升級(jí)。

這一背景下，繼續(xù)去服務(wù)消費(fèi)者的品牌，也因此不再是傳統(tǒng)企業(yè)和產(chǎn)品模式下的品牌，而是所有產(chǎn)品、行業(yè)融合后產(chǎn)生的一種新品牌范式。張瑞敏這種品牌的定義就是——物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。

目前，海爾已是全球唯一連續(xù)三年位列BrandZ最具價(jià)值全球品牌榜的物聯(lián)網(wǎng)生態(tài)品牌。這也意味著，它已是在物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里，唯一完成了從產(chǎn)品品牌轉(zhuǎn)型為生態(tài)品牌的工業(yè)企業(yè)。

為什么海爾可以成為這個(gè)唯一？因?yàn)樵谶@個(gè)生態(tài)覆蓋里，沒有用戶，就沒有一切。而海爾37年來尤其“人單合一”后，一直在以用戶為中心歷練自己的組織和能力。

如今，海爾已相繼推出了以卡薩帝為代表的高端品牌、“三翼鳥”場景品牌、“卡奧斯”生態(tài)品牌，并衍生了諸如食聯(lián)網(wǎng)、衣聯(lián)網(wǎng)等囊括衣食住娛康養(yǎng)醫(yī)教的產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

曾經(jīng)的家電海爾，已經(jīng)成為一個(gè)以物聯(lián)網(wǎng)匯聚萬物，并以“人單合一”“人人都是CEO”，讓萬物重生的生態(tài)海爾。

交出的是一個(gè)“人人都是CEO”的生生不息的生態(tài)組織，是一個(gè)面向物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代讓萬物重新生長的星辰大海，這也是張瑞敏的交班，尤其是他所交出與留下的最為獨(dú)特的價(jià)值所在。

以生態(tài)型企業(yè)傳承，創(chuàng)造出“新”的傳承機(jī)制，讓海爾成為全球第一家以生態(tài)進(jìn)化模式進(jìn)行傳承的企業(yè)，也可以說張瑞敏在主動(dòng)揮別舞臺(tái)中央之際的又一大世界性創(chuàng)新。

大企業(yè)的傳承，是世界性的大難題，張瑞敏早就對此保持著密切關(guān)注。

2008年，他曾經(jīng)詢問被奉為傳統(tǒng)企業(yè)傳承標(biāo)桿的通用前CEO杰克·韋爾奇，“外界都認(rèn)為GE的接班人模式很好，你自己怎么看？”杰克·韋爾奇的回答是，很不滿意。此后，張瑞敏又系統(tǒng)研究了歐美、日本更多大型企業(yè)的傳承，并且總結(jié)出了導(dǎo)致他們傳承失敗的兩大原因：

一是“固化”，固化的企業(yè)傳承，而不是生態(tài)的傳承；二是“因固化導(dǎo)致的路徑依賴”，固化的傳承，讓接班人只能照著原來的路繼續(xù)去走，這就有了路徑依賴，這就不可能繼續(xù)進(jìn)化。

張瑞敏說，固化傳承造成的企業(yè)衰敗，其責(zé)任不在接任者本人。即便是別的人接任，也無法從根本上規(guī)避興衰交替趨勢，問題的關(guān)鍵，在于企業(yè)組織，是否是生生不息的生態(tài)型組織。

因此，2018年央視《對話》談及退休問題時(shí)，張瑞敏就強(qiáng)調(diào)，希望自己交出的不是一個(gè)帝國，不是一個(gè)有圍墻的花園，而是一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)。“讓這個(gè)企業(yè)可以像一個(gè)熱帶雨林一樣，可能會(huì)每天都有生死，但是總的來說一定是生生不息的。”

或許也正是帶領(lǐng)海爾完成了生態(tài)轉(zhuǎn)型，他才在外界看來相當(dāng)突然，但在他自己看來，已是隨時(shí)都可以的瀟灑退位。

事實(shí)上，交班之前的張瑞敏，就早已開始了對一線的漸漸告別。

這些年，除了親自出席每年一度的“人單合一”模式引領(lǐng)論壇并發(fā)表演講，海爾對內(nèi)對外的諸多重大活動(dòng)與事項(xiàng)，走在臺(tái)前的，都已不是張瑞敏，而是周云杰，梁海山以及海爾的其他高管們。

甚至可以說，當(dāng)2005年提出“人單合一”與“人人都是CEO”時(shí)，張瑞敏就已經(jīng)在交班了。或許從那時(shí)起，他的追求就已經(jīng)從他要讓海爾更強(qiáng)大，變成了他要讓沒有他的海爾更加強(qiáng)大。

因?yàn)?，人人都可以是CEO的另一面，就是任何人不做CEO，企業(yè)也依然能持續(xù)向前。

如果一個(gè)企業(yè)能讓每個(gè)人都重要，那也就能讓每個(gè)人都不那么重要。張瑞敏當(dāng)初宣誓“人單合一”的改革決心所講的“功成不必在我，功成必然有我”，其核心要義或許也是在此。

“一個(gè)個(gè)鏈群就像一艘艘小船。每艘船雖然不大，但都具有探險(xiǎn)精神，都是‘哥倫布號(hào)’，自己去尋找新大陸。每一艘‘哥倫布號(hào)’還可以不斷裂變出新的‘哥倫布號(hào)’，繼續(xù)尋找更新的大陸，把荒蕪的新大陸建設(shè)成繁榮的生態(tài)。這就是海爾鏈群合約的自涌現(xiàn)、自裂變、自進(jìn)化。”張瑞敏在交班大會(huì)上說。

他堅(jiān)信，有此生生不息的生態(tài)和鏈群自進(jìn)化，有從1988年大學(xué)畢業(yè)就來到了海爾，參與了海爾改革的全過程，也具有了改革和創(chuàng)新基因的周云杰所帶領(lǐng)的新班子，海爾生態(tài)會(huì)不會(huì)做得更好，能不能一直好下去的答案，一定是：

會(huì)，而且能！

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