隨著酒店住宿新增供給放緩以及商業(yè)地產供需轉折帶來的結構性調整窗口，酒店行業(yè)步入“存量常態(tài)化”新時代。機構數據顯示，2011-2018年間，國內新開酒店數量持續(xù)遞增;按照行業(yè)常規(guī)的5-8年的更新周期，過去十多年間開業(yè)的酒店很多都已經到了需更新改造的階段。

存量酒店成為酒店品牌的必爭之市場。據統(tǒng)計，2023年中國大陸市場換牌酒店數量增加顯著，較上一年增加超過70%。這一數據凸顯了國內酒店業(yè)日趨激烈的品牌競爭態(tài)勢，揭示了酒店品牌迎來存量博弈時代。

　存量博弈2.0時代

“向存量要發(fā)展”，早已成為行業(yè)共識。上市公司財報數據顯示，存量改造與中高端酒店產品的迭代，共同構成了當前酒店集團的核心發(fā)展戰(zhàn)略。

例如，華住集團就曾提到其中高端酒店將以存量改造升級為主;首旅如家透露未來改造存量酒店數量的占比將達到10%—15%;東呈酒店的老店翻紅計劃已經更新到了“3.0”階段。

今年以來，錦江酒店(中國區(qū))旗下非繁城品酒店針對存量市場推出“金蟬計劃”，旨在通過運營品牌、商務政策等多維賦能，促進品牌的高質量簽約;同時為更多酒店投資人提供優(yōu)質酒管服務，為其收益保駕護航。

邁點觀察發(fā)現，存量博弈1.0時代，各大酒店集團紛紛推出軟品牌或者輕改品牌，主要通過連鎖品牌的品牌力快速覆蓋收編單體酒店，實現集團規(guī)模增長;存量博弈2.0時代，不僅是連鎖品牌對單體酒店的收編，更是連鎖品牌之間的翻牌戰(zhàn)——在這個過程中，規(guī)模不再是博弈的核心、提質增效才是核心，一批諸如“金蟬計劃”的專門針對存量酒店改造升級的解決方案由此誕生。

“過去簡單的貼牌式跑量式的存量翻牌，在帶來連鎖品牌規(guī)模增長的同時，也暴露出一些問題。例如品牌換來換去，單體酒店的效能并未真正提上去、酒店生意并沒有明顯的好轉或提升。”有酒店投資人表示，連鎖品牌的存量爭奪，必須要能帶給存量投資人“質價比”。

“隨著理性消費和理性投資時代到來，消費者和投資人都需要質價比，酒店業(yè)已經進入全面高質量發(fā)展階段，酒店經營和投資更注重顆粒度和精細化?！睒I(yè)內人士強調，酒店集團不能過于依賴靠新開門店提升營收和保持利潤，而是要有重點有策略地去提升存量酒店運營能力。

邁點認為，存量博弈2.0時代的鮮明標志在于，從品牌的快速拓展到具體項目的精耕細作的思維轉變。

存量“輕改”革命

據仲量聯行的問卷結果顯示，酒店的改造原因可歸納為內外兩方面：內部原因，是指酒店項目自身設施老化，以及能耗高、動線設計不合理等硬件遺留問題;外部挑戰(zhàn)，來自市場環(huán)境變化導致項目初始定位與當下需求錯位、概念風格過時等問題。

“就當下的投資環(huán)境來看，無論是投資人還是品牌方更傾向于輕改模式——改造時間短、投入成本少、回報周期更快。但從存量市場這幾年的發(fā)展來看，過去的輕改過多地停留在硬件煥新——也就對老舊物業(yè)的翻新改造，而忽略了運營升級——特別是結合外部市場變化和競爭環(huán)境來對存量酒店進行運營加持。這就導致，輕改的價值并沒有充分發(fā)揮作用。”有著10年酒店投資經歷的資深人士表示，在新一輪的存量改造中，連鎖品牌必須聚焦運營價值——讓老舊酒店有生命力，因此“輕改”這一商業(yè)模式需要被創(chuàng)新和重新定義，一場革命風暴不可避免。

存量酒店“輕改”革命1：優(yōu)化準入條件，強調精選物業(yè)。

一家酒店的成功，它必定是由先天基因條件和后期運營加持合力而成的結果。先天基因條件，首當其沖的就是位置優(yōu)勢，其次為物業(yè)條件;后天運營加持，則是建議在先天條件基礎上之下包括客群定位、產品創(chuàng)新、運營策略等一系列賦能加持。

“過去為了拿項目跑量，很多品牌對于存量物業(yè)的準入條件幾乎沒有標準可言。比如很多所謂軟品牌，拿了許多小房量物業(yè)，你會發(fā)現，這些物業(yè)再怎么改造也不會產生更大的效能——因為可發(fā)揮的空間太少了 ，甚至那些天然有缺陷的物業(yè)往往會成為品牌后期運營的掣肘?！庇匈Y深酒店開發(fā)負責人表示，某種程度上，物業(yè)條件直接決定品牌的產品模型與運營思路的落地。

據悉，非繁城品對于存量輕改項目有明確的四項物業(yè)準入條件：一是，存量酒店必須達到攜程3鉆;二是，存量酒店房量要達到80間;三是，在酒店功能配套方面，餐廳、洗衣房和健身房是標配;四是，酒店大堂不能太小，建議達到精品酒店的大堂標準。

“在現在年輕消費中，我們看到多元飲食、健身、社交、個性化等等消費趨勢明顯。我們要懂得順勢而為——我們會和投資人講，寧可少兩間房也要早餐廳、洗衣房和健身的配套。同時，我們要打破原來輕改酒店給消費者留下的‘配套缺失、品質不佳 ’的行業(yè)印象。因此，輕改不是隨隨便便的物業(yè)都能拿來做，我們必須要有品牌的物業(yè)準入門檻?！卞\江酒店(中國區(qū))大灣特區(qū)總經理薛洪亮在談及輕改物業(yè)條件時表示，順勢而為，對物業(yè)精挑細選，存量酒店才能有運營價值提升的空間。

就行業(yè)發(fā)展40年來看，中國酒店市場形成了大量以傳統(tǒng)全服務酒店為代表的存量資產，其規(guī)模大約為2萬家。業(yè)內專家指出，酒店業(yè)將進入“碎片化”競爭時代，三四星級的存量酒店改造大有可為——這部分存量資產可以提供比較大的操作空間，改造重點可能集中在中端和中高端飯店上。

從這個層面來看，非繁城品的物業(yè)準入條件，既順應了消費趨勢，也切中存量市場中最有發(fā)展?jié)摿Φ奈飿I(yè)。

存量酒店“輕改”革命2：圍繞降本增效，創(chuàng)新商業(yè)模式。

不以“降本增效”為目的的存量改造，都是耍流氓。邁點獲悉，圍繞降本增效，非繁城品酒店對于“輕改”商業(yè)的模式的創(chuàng)新，濃縮為三個關鍵詞——低投資、低風險與高回報;而支撐這一商業(yè)模式落地的關鍵策略在于“輕改造”與“高賦能”。

非繁城品的“輕改”究竟有何獨到之處，它如何實現“又輕又快又好”地改造?

在改造方面，一是，整體調整門店調性，通過VI煥新，使得單體酒店擁有連鎖品牌的強品牌屬性;二是，遵循非繁城品“一城一面”城市定制的品牌概念，在軟裝中植入屬地文化賦予酒店體驗的藝術高級感——以掛畫和擺件為載體，在酒店的大堂公區(qū)、客房走廊、客房內部形成一條在地文化的故事線，同時輔助以燈光等輕巧的設計手段來拉滿空間的氛圍，使得整個酒店體驗更像是一次在地人文的藝術之旅;三是，重點關注餐廳品質感的升級改造，使得提升到中高端酒店的餐廳體驗標準，讓餐飲成為酒店的特色賣點。

與此同時，依托于平臺優(yōu)勢和非繁城品的品牌賦能，通過強會員輸送(1.9億優(yōu)質會員，輸送率超過20%)、消費者對連鎖品牌的信任感與好感度以及屬地化專業(yè)運營團隊的硬核加持，單體酒店能夠獲得翻牌輕改之后的高賦能。

有意向投資人表示：“在我個人看來，存量翻新一定要提防大拆大改，否則就會勢必糊涂賬。非繁城品來做輕改，我們一方面會看中品牌及其背后的資源，另一方面還是其輕改方案的精準性和有效性。站在投資人角度，我們在改造方面只是付出了軟裝等方面的輕投入，關于翻新后的定位、產品創(chuàng)新與經營則需要品牌及其總部來賦能加持。從這個角度來看，投資人的投入和風險都降低了?！?/p>

據非繁城品方面透露，每一個進入金蟬計劃的酒店項目，在前期選址階段就會制定精細可量化可執(zhí)行的ADR增長方案——利用好綜合網評、精準4P、早餐升級三駕馬車。

“作為中端城市人文商旅酒店，非繁城品，致力于融入城市，創(chuàng)造品質住宿體驗。我們希望通過輕改項目最終能實現消費體驗和投資回報的雙贏?！狈欠背瞧菲放瓶偨浝碇艽髴c表示，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新，非繁城品有望實現“改造造價0.5萬元起，改造工期最短15天起，改造投入0.8萬元起，提升50元ADR”的目標預期。

據悉，非繁城品北京王府井南鑼鼓巷店，單房改造約0.26萬，輕改總投入15萬;改造前ADR300元、OCC80%、RevPAR240元，改造后ADR482元、OCC83.8%、RevPAR404元——經營指標全線上漲。

“賦能門店”的全勝策略

在吸引存量酒店的過程中，各大品牌都會不定期推出商務政策與支撐，核心主要是管理費與品牌的減免以及資金扶持計劃。

“很多時候，投資人并不是沒錢投酒店，而在于，相較于短期的政策吸引，我們更關心后續(xù)發(fā)展，長效管理才是關鍵”有酒店投資人告訴邁點，短期的優(yōu)惠或政策可以快速吸引一波兒投資人的注意力，但存量酒店的長期成功須依賴于穩(wěn)定且高效的管理體系——通過精細化的管理確保每一家酒店都能實現蛻變。

“我們的存量改造一定是投資人滿意度、顧客滿意度和員工滿意度的三位一體戰(zhàn)略組合?！毖榱粮嬖V邁點，輕改品牌，非但不能把“人”做輕、反而應該加大對“人”的投入，從組織到個體去充分調動人的積極性為門店創(chuàng)造更大價值。

邁點觀察發(fā)現，圍繞“賦能門店”的精細化管理與運營，非繁城品把“人”納入到全勝策略體系。

一是，在門店選擇與文化融合之時，就已考慮以“人效”帶動門店經營“精進”發(fā)展。

例如，之所以將80間房以上存量酒店作為輕改的重點項目，其中的一個重要考慮就是利用房量優(yōu)勢充分發(fā)揮人效價值。用薛洪亮的話說“選好的店，才能更好地發(fā)揮系統(tǒng)和人效優(yōu)勢”。

又如，在人效提升的過程中，非繁城品也很重視利用文化融合的品牌特性來做管理——將屬地文化與公司文化、非繁城品的品牌文化融合融入到門店管理之中，形成獨特的文化氛圍;鼓勵店總將門店視為自己的作品。通過從“我們的店”、“我的店”到“我們家”的逐層管理理念升級，構建起家人文化，增強團隊的歸屬感和責任感。

二是，搭建垂直業(yè)務圈，重視精細化管理與培訓文化建設，確保門店有“管理”有方。

在此前的金蟬計劃啟動會上，大灣特區(qū)運營部負責人王琦對外公布“1+5”垂直業(yè)務圈規(guī)劃，把高質量運營(營銷、銷售、品質、品控與文化五大業(yè)務線)與高質量人才發(fā)展(從店總、助理省總、省總的進階，制定了相應的培訓計劃“春筍”“頭狼”)相結合，以戰(zhàn)代訓，在實戰(zhàn)中選人、賦能與賽馬。

值得一提的是，“1+5”垂直業(yè)務圈的構建，尤其重視對老員工的再培訓，以助力他們適應新的管理要求以及成長進階。

有業(yè)內人士指出，精細化管理與培訓考核的融合，不僅能夠確保每位員工都能達到品牌要求的標準，從而提升存量酒店的整體服務質量;而且還能強化中層管理，確保中層管理者在各自領域發(fā)揮最大效能。

三是，“員工滿意度”列入三大核心戰(zhàn)略之一，關注“門店員工貢獻值”，讓基層“動”起來。

員工滿意度是提升提升服務質量和顧客體驗的關鍵。通過設立員工門店貢獻值考核、改善宿舍和員工餐標等措施，可以顯著增強員工的歸屬感和工作積極性。

同時，為提升員工滿意度，非繁城品更為重視文化和人文氛圍的營造。通過培訓文化、溫馨家園、讀書會等軟性措施，打造具有品牌特色的企業(yè)文化，增強團隊凝聚力和向心力。

“輕改，并不是什么都輕。人的方面尤其是不能輕，我們要重視人文關懷?！毖榱翉娬{，輕改，不只是硬件的改造，更是軟件的提升，在員工標準、員工培訓、員工服務、員工關懷與成長方面都要比其他品牌更為精雕細琢，以此才有能實現門店管理100%精細化。

“通過不斷提升服務質量、優(yōu)化管理流程、強化人才培養(yǎng)和文化融合，確保每個門店都能保持競爭力并持續(xù)進步?！痹诮鹣s計劃的首站，有大灣區(qū)投資人表示，金蟬計劃為單體酒店規(guī)劃好了長期業(yè)績增長與持續(xù)進步的有效路徑。

結語

在存量博弈2.0時代，存量項目翻牌，即便是輕改，也絕不是浮于表面的“貼牌”行為，而是要把脈問診、對癥下藥、標本兼治，讓存改項目注入活力和動力，讓其煥發(fā)新生。

連鎖品牌想要做好存量市場，需要貫穿于存改項目的前中后期，從選址到改造到經營，都是一場考驗耐力、責任心與能力的持久戰(zhàn)。

免責聲明：市場有風險，選擇需謹慎！此文僅供參考，不作買賣依據。

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