文 | 職業(yè)餐飲網(wǎng)程三月

舊王衰落，新王當(dāng)立，小火鍋賽道正進(jìn)入重新洗牌期。

鼻祖呷哺呷哺近三年關(guān)店427家，累虧超8億元，陷入增長(zhǎng)的泥潭；而一批小火鍋品牌趁勢(shì)“揭竿而起”，以超低價(jià)策略切入市場(chǎng)，快速擴(kuò)張……

其中，有一個(gè)黑馬品牌被稱(chēng)為呷哺呷哺的“最強(qiáng)勁敵”：

在別人都放加盟時(shí)，它堅(jiān)持直營(yíng)，短短一年在北上廣杭等地開(kāi)出50家直營(yíng)店，店店火爆，日常排隊(duì)300+桌，日翻臺(tái)率最高達(dá)15輪，被譽(yù)為“商場(chǎng)排隊(duì)王”！

在小火鍋行業(yè)深陷“便宜沒(méi)好貨”的口碑漩渦之中，它原切100%真肥牛只要9.9元/盤(pán)，鍋底+調(diào)料9.9元，而且米飯、泡菜、冰粉、茶水、紙巾通通免費(fèi)，在一線城市的人均不到50元！

它就是一圍肥牛小火鍋。

在餐飲大環(huán)境如此艱難下，它是如何逆勢(shì)增長(zhǎng)的？“低價(jià)絕不低質(zhì)”背后又有什么生意經(jīng)？小火鍋賽道還有哪些新的機(jī)會(huì)點(diǎn)？

“復(fù)興”的小火鍋深陷差評(píng)之殤……

流行就是一個(gè)輪回，十年前的小火鍋“復(fù)興”，成為當(dāng)下最熱門(mén)的賽道。

據(jù)天眼查數(shù)據(jù)顯示，今年1月到6月底，新增“小火鍋”相關(guān)企業(yè)已達(dá)到1500余家。

全國(guó)各地涌現(xiàn)出一批小火鍋品牌：河南的圍辣、山東的龍歌、北京的農(nóng)小鍋、哈爾濱的蘇小北……

低價(jià)是小火鍋的殺手锏，到了今年，更是瘋狂卷起了價(jià)格戰(zhàn)，有人推出鍋底免費(fèi)，就有人敢喊20元暢吃。

然而，無(wú)序的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)也讓小火鍋背上了“罵名”。

在大眾點(diǎn)評(píng)平臺(tái)上，多家旋轉(zhuǎn)小火鍋的評(píng)分在4分左右，連4.5分以上的店鋪都少見(jiàn)；在小紅書(shū)上，關(guān)于“旋轉(zhuǎn)小火鍋臟不臟”的話題下有高達(dá)408萬(wàn)+篇筆記，“小火鍋踩雷菜品”“小火鍋合成肉”的話題下有近2萬(wàn)篇筆記。

甚至有顧客評(píng)論：“9.9元的小火鍋，吃了這輩子所有的合成肉……”

整個(gè)小火鍋行業(yè)似乎都被貼上了“品質(zhì)差”的標(biāo)簽。

“9.9元也能吃到好火鍋”，

它成商場(chǎng)“引流王”，一年開(kāi)出50家直營(yíng)店！

但，低價(jià)就一定低質(zhì)嗎？

一圍肥牛小火鍋給出了不同的答案。

這個(gè)去年8月創(chuàng)立，深耕華東、華南兩大主力市場(chǎng)的一人食小火鍋品牌，短短一年就已經(jīng)在北京、上海、廣州、深圳、杭州等地的熱門(mén)商圈開(kāi)出50家直營(yíng)店，計(jì)劃到2026年拓新200+店。

所到之處，店店排隊(duì)，單店翻臺(tái)率10+、日常排隊(duì)300+，持續(xù)在大眾點(diǎn)評(píng)、美團(tuán)、抖音的美食熱門(mén)榜、人氣榜、好評(píng)榜名列前茅，各新媒體平臺(tái)現(xiàn)象級(jí)刷屏，爆款無(wú)數(shù)。

它短短一年積攢了60萬(wàn)品牌會(huì)員，刷新了人們“9.9元吃不到好火鍋”的認(rèn)知。

那它到底是怎么做到讓小火鍋便宜又好吃的呢？又是如何俘獲顧客的呢？

1、拋棄火鍋店傳統(tǒng)的紅橙配色，把時(shí)尚“草綠色”作為主色調(diào)

一圍定位一人食火鍋新潮品牌，采用回轉(zhuǎn)小火鍋的形式，一人一座一鍋的用餐模式。

在火鍋業(yè)普遍用紅色、橙色作為品牌主色調(diào)的當(dāng)下，一圍卻大膽地使用了草綠色，清新時(shí)尚。

十米長(zhǎng)的草綠色門(mén)頭， 在商場(chǎng)一眼就能被看見(jiàn)。

一圍的品牌IP是一只熊貓，與草綠色的色調(diào)遙相呼應(yīng)（熊貓愛(ài)吃竹子）。

雖然說(shuō)餐飲業(yè)用熊貓做IP的品牌并不少見(jiàn)，但是一圍把熊貓這個(gè)視覺(jué)符號(hào)用到了極致：門(mén)口粉色腮紅的熊貓立牌、熊貓慕斯蛋糕、服務(wù)員帽子上趴著個(gè)小熊貓、各種熊貓周邊……甚至連裝香油的瓶子都是熊貓樣式。

一圍肥牛小火鍋的熊貓?jiān)煨拖阌推?/p>

一圍70%以上的客群是女性，可愛(ài)萌物瞬間俘獲少女的心。

2、3萬(wàn)平米的火鍋底料工廠做靠山，9.9元的鍋底 “底氣十足”

鍋底是火鍋的靈魂，但也是小火鍋?zhàn)钊菀妆煌虏鄣狞c(diǎn)，顧客都覺(jué)得9.9元沒(méi)有好鍋底，都是添加劑。

但一圍的鍋底+調(diào)料只要9.9元，并且堅(jiān)持“9.9元也有好鍋底”，背后有它的“實(shí)力”。

一個(gè)保證低價(jià)。

一圍在重慶自有30000平米的火鍋底料和調(diào)味料工廠，沒(méi)有中間商賺差價(jià)，從研發(fā)、生產(chǎn)到配送全都是自己的供應(yīng)鏈，能掌握議價(jià)權(quán)，形成總成本領(lǐng)先基礎(chǔ)上的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，能把底料和調(diào)料的價(jià)格打到冰點(diǎn)，就是所謂的擊穿底價(jià)。

二是保證品質(zhì)。

一圍火鍋底料的配方里沒(méi)有添加劑，只有天然香料、牛油等。因?yàn)槭亲约旱墓?yīng)鏈，就可以要求底料里不放添加劑，雖然說(shuō)添加劑也分被動(dòng)添加，如火鍋底料里的豆瓣醬，需要添加劑來(lái)增強(qiáng)保質(zhì)期，而一圍為了安全和品質(zhì)，跟供應(yīng)商定制了短保的豆瓣醬。

3、100%原切真肥牛只要9.9元，米飯、冰粉、泡菜、茶水、紙巾全免費(fèi)

9.9元一盤(pán)的肥牛是一圍的招牌。

在小火鍋店陷入“合成肉”、“不新鮮”的風(fēng)波下，一圍的肥牛則承諾100%原切真牛肉，不合成、不滾揉、不調(diào)理，假一賠十。

而且不同于很多火鍋店的肥牛是“卷”，一圍的肥牛是進(jìn)口凍鮮牛肉，一整塊牛肉在門(mén)店現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)切，一片片擺在盤(pán)子里的，鮮紅的紋理，非常新鮮，價(jià)值感很高。

更重要的是，才賣(mài)9.9元一盤(pán)。

在小火鍋行業(yè)，一圍是第一家把肥牛切成片狀、并以9.9元模式售賣(mài)的品牌。

曾經(jīng)，星巴克占領(lǐng)中國(guó)咖啡市場(chǎng)，給大眾植入“咖啡就是要三四十元一杯”的認(rèn)知，而瑞幸的出現(xiàn)，讓人們意識(shí)到“9塊9也有好咖啡”。

如今，一圍就像“火鍋界的瑞幸”，嘗試打破顧客們“9塊9吃不到好肉”的認(rèn)知，而這背后是質(zhì)價(jià)比的勝利。

并且，一圍的米飯、冰粉、泡菜、茶水、紙巾通通都免費(fèi)，沒(méi)有任何隱形消費(fèi)，主打一個(gè)讓顧客暢吃。

4、105道菜，每月上新5~10款，一線城市人均不到50元

“豐富性”是一圍吸引年輕人的另一殺手锏。

在一圍，一餐能吃105種菜，在北上廣等一線城市，菜分為3元、5元、7元，人均50元左右。

而且，3塊錢(qián)的菜有將近40個(gè)，占比在30%~40%，不是瘋狂推高價(jià)菜，主要是給顧客足夠多的選擇，吃得更豐富。

除了豐富，一圍還保持了月月上新，每個(gè)月至少保證5款新品，這在火鍋行業(yè)還是比較少見(jiàn)的。

而且一圍的菜品上新并不是由產(chǎn)品研發(fā)、廚政部門(mén)或者總經(jīng)理決定的，新品主要來(lái)源三個(gè)方面：

一是供應(yīng)鏈推薦，這個(gè)比較常規(guī)；

二是品牌部門(mén)找，因?yàn)樽銎放频娜藭r(shí)常在互聯(lián)網(wǎng)一線沖浪，可以敏銳感知流行風(fēng)向，并且不局限于當(dāng)?shù)氐氖巢模瑥男陆?、云南、海南等全?guó)各地找爆品，在小吃、西餐、輕食等多個(gè)業(yè)態(tài)找靈感；

三是“圍品會(huì)”，這是一圍自己的企業(yè)微信私域平臺(tái)，有20萬(wàn)的精準(zhǔn)老顧客，他們想吃什么菜，可以提建議，一經(jīng)采納還能獲得獎(jiǎng)勵(lì)。

于是，在一圍，能看到北極貝裙邊、山藥粉肚，黑金炸雞塊、海筍、干黃瓜片等新奇特的產(chǎn)品，頗受年輕人的好評(píng)。

5、不上低價(jià)團(tuán)購(gòu)套餐，實(shí)打?qū)崱白尷?，博得顧客用腳投票

當(dāng)下，為了引流，各行各業(yè)都打起了價(jià)格戰(zhàn)，上線一些打“骨折”的低價(jià)團(tuán)購(gòu)套餐，而且甚至不惜“弄虛作假”、“殺雞取卵”式降價(jià)，而羊毛出在羊身上，結(jié)果大多數(shù)都是消費(fèi)者買(mǎi)單。

一圍則堅(jiān)持不在任何第三方平臺(tái)上線低價(jià)套餐，而是把利益直接讓給顧客，給顧客更好體驗(yàn)。

比如把菜品價(jià)格降下來(lái)，或者是訂購(gòu)幾十萬(wàn)的帶新風(fēng)系統(tǒng)的設(shè)備，讓顧客吃完火鍋身上沒(méi)味，還會(huì)直接給顧客發(fā)券。

經(jīng)過(guò)不到一年的運(yùn)營(yíng)，“圍品會(huì)”在企業(yè)微信上積攢了20萬(wàn)的精準(zhǔn)顧客，并且親切稱(chēng)呼他們?yōu)椤坝袊嗄辍?，打出“一圍的每一位，都是重要c位”的口號(hào)。

真誠(chéng)換得真心。在沒(méi)有大肆營(yíng)銷(xiāo)的情況下，一圍廣州首店在試營(yíng)業(yè)期間就拿到了廣州全城的熱門(mén)榜第一和好評(píng)榜第一。甚至有顧客從佛山開(kāi)一個(gè)多小時(shí)的車(chē)跑到店里，結(jié)果等了三個(gè)小時(shí)才吃上一頓小火鍋。

雖然在流量時(shí)代，但餐飲營(yíng)銷(xiāo)也不一定要打價(jià)格戰(zhàn)，回歸原始傳統(tǒng)的“口碑”營(yíng)銷(xiāo)，讓顧客真真切切感受到品牌的用心，他們自然也會(huì)選擇用腳投票。

小火鍋本質(zhì)是一個(gè)低毛利的生意，

終極比拼的是“硬實(shí)力”！

任何一門(mén)生意，都會(huì)經(jīng)歷幾個(gè)競(jìng)爭(zhēng)階段，從揭竿而起到群雄逐鹿，再到諸侯割據(jù)，然后進(jìn)入三國(guó)鼎立，最后才會(huì)一統(tǒng)天下。

但餐飲業(yè)是碎片化的，加上當(dāng)下信息流轉(zhuǎn)太快，三國(guó)鼎立和一統(tǒng)天下幾乎都不會(huì)實(shí)現(xiàn)。

如今的小火鍋行業(yè)還處于揭竿而起的階段，市場(chǎng)亂象叢生，而小火鍋終極比拼的是什么？

1、把選擇權(quán)交還給顧客，客群和場(chǎng)景更寬頻

小火鍋本不是什么新鮮物種，它在10年前憑借親民價(jià)位贏得了無(wú)數(shù)打工人的青睞，呷哺呷哺就是靠小火鍋生意在2014年登陸港股，成為“連鎖餐飲第一股”。

但這些年來(lái)，這個(gè)平價(jià)小火鍋鼻祖卻有些忘了“初心”，客單價(jià)年年攀升，顧客紛紛直呼：吃不起。失去了顧客的呷哺呷哺也失去了增長(zhǎng)，三年連虧8億。

做餐飲，顧客是永遠(yuǎn)的圓心，一圍則把選擇權(quán)交還給顧客。

不同于呷哺的套餐制售賣(mài)形式，一圍給顧客提供了105道菜，讓顧客有充分的菜品選擇權(quán)。

這讓其品牌的消費(fèi)場(chǎng)景和客群都非常寬頻。

來(lái)一圍的不僅有一人食的打工人，也有情侶，還有三四人親子聚餐，甚至接待八人的學(xué)生聚會(huì)。

值得注意的是，“把選擇權(quán)交還給顧客”背后更深層次的是，站在顧客的角度去洞察需求。

比如，一圍還是一家兒童友好餐廳，它研發(fā)了番茄牛肉渣渣鍋等一些適合兒童的鍋底，主要是發(fā)現(xiàn)孩子不愛(ài)吃牛肉，家長(zhǎng)會(huì)把牛肉撕成細(xì)條喂給小朋友，而牛肉渣渣鍋則解決了孩子補(bǔ)充蛋白質(zhì)的這個(gè)痛點(diǎn)。

2、一人一座一鍋，小火鍋是火鍋形態(tài)的最優(yōu)解

傳統(tǒng)的大火鍋，有一個(gè)天生的致命弱點(diǎn)，那就是鍋底太貴。

顧客一來(lái)啥也沒(méi)吃，就要花四五十塊錢(qián)買(mǎi)個(gè)鍋底，特別是一兩個(gè)人去吃就更不劃算了。

而一人一座一鍋的小火鍋，則似乎是火鍋形態(tài)的最優(yōu)解決方案，真正讓顧客實(shí)現(xiàn)火鍋?zhàn)杂?，這也是一圍篤定做小火鍋賽道的核心原因。

首先，鍋底自由。

一圍的鍋底+調(diào)料才9.9元，基本就是沒(méi)有鍋底費(fèi)，人均不到50元，極大地給顧客減輕消費(fèi)負(fù)擔(dān)，讓火鍋成為一門(mén)剛需高頻的快餐生意，就有了大規(guī)模連鎖化的基因。

再者，點(diǎn)菜自由。

如果幾個(gè)人去吃大火鍋的話，因?yàn)轱嬍巢町?，可能在鍋底、菜品選擇上，需要互相遷就。而小火鍋則沒(méi)有這個(gè)顧慮，菜品豐富，且分量小，每個(gè)人都可以完完全全吃自己想吃的。

最后，買(mǎi)單自由。

因?yàn)閭€(gè)人意識(shí)覺(jué)醒，或者是經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的問(wèn)題，現(xiàn)在很多人出門(mén)吃飯都不愛(ài)請(qǐng)客了，AA又會(huì)顯得尷尬，但小火鍋則是按照餐位買(mǎi)單，自己付自己的，沒(méi)有買(mǎi)單壓力。

一人食火鍋，事實(shí)意義上并不是只能一個(gè)人去吃火鍋，而是一個(gè)人吃火鍋的自由狀態(tài)，這也是年輕人喜歡的生活方式。

3、總成本領(lǐng)先帶來(lái)低價(jià)，直營(yíng)保持品質(zhì)和動(dòng)作不變形

當(dāng)下，為什么很多小火鍋店會(huì)陷入“低質(zhì)”的壞口碑？

一個(gè)方面是“散戶”打價(jià)格戰(zhàn)，但又不具備提供“性價(jià)比”的能力， 沒(méi)有成熟的供應(yīng)鏈帶來(lái)的低成本，一味地卷低價(jià)讓品質(zhì)大打折扣，形成惡性循環(huán)。

另一方面是加盟，現(xiàn)在市面上很多小火鍋都是走加盟路線，但加盟會(huì)有幾個(gè)痛點(diǎn)：

a、食安問(wèn)題：旋轉(zhuǎn)小火鍋模式的菜品一直在轉(zhuǎn)，跟空氣接觸就會(huì)氧化，甚至變質(zhì)；且小火鍋本身就賣(mài)得便宜，得靠翻臺(tái)才能生存，那勢(shì)必座位要多一點(diǎn)，廚房面積就會(huì)被壓縮……這都要求強(qiáng)管控，但加盟就比較難管。

b、品質(zhì)問(wèn)題：小火鍋要“提質(zhì)”，就一定要有高品質(zhì)食材，即使是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，在選品的過(guò)程中都難免還會(huì)有食安和踩雷的疏忽，加盟商作為個(gè)體就更難辦了。

為此，即使有強(qiáng)大的供應(yīng)鏈做后盾，但為了品質(zhì)，一圍仍舊堅(jiān)持做直營(yíng)。

在組織能力建設(shè)上，一圍擁有高效的人力資源管理組織力，運(yùn)營(yíng)及拓展團(tuán)隊(duì)高管80%以上來(lái)自知名全球連鎖品牌、上市公司；還擁有一支既懂營(yíng)銷(xiāo)又理解一線運(yùn)營(yíng)的品牌策劃、設(shè)計(jì)和內(nèi)容團(tuán)隊(duì)，具有極強(qiáng)的落地執(zhí)行力。

另外，在食品安全建設(shè)上，一圍一年投入上百萬(wàn)元，和國(guó)內(nèi)知名食品安全公司達(dá)成合作，門(mén)店所有的基操都有嚴(yán)格要求，還有全套的食安培訓(xùn)、巡檢等，保證品質(zhì)和動(dòng)作不變形，給顧客更好的體驗(yàn)。

4、50%的低毛利，賺錢(qián)少一些，但能久一些

低價(jià)帶來(lái)的低質(zhì)，讓顧客誤解整個(gè)賽道就是這樣的，這可能是小火鍋的一個(gè)核心痛點(diǎn)。

但一圍提供了另一個(gè)方案：低價(jià)絕不低質(zhì)，9.9元也有好火鍋。

在一圍看來(lái)，如今，大環(huán)境驟變，消費(fèi)者們既要便宜又要品質(zhì)，餐飲早已進(jìn)入到微利時(shí)代。

曾經(jīng)的餐飲品牌定價(jià)，一上來(lái)沒(méi)有70%的毛利干不了，但在未來(lái)，餐飲還想要60%、70%的毛利是不太可能了，餐飲人也需要轉(zhuǎn)變心態(tài)，回到一個(gè)低毛利水平的狀態(tài)經(jīng)營(yíng)。

目前一圍的毛利只有50%~55%，保持微利基礎(chǔ)上的持續(xù)盈利模式。

“實(shí)際上定價(jià)9塊9也有錢(qián)掙，只是說(shuō)掙多少的問(wèn)題，過(guò)去可能說(shuō)一年回本，現(xiàn)在能不能接受一年半回本。

我們要接受餐飲低毛利時(shí)代的現(xiàn)實(shí)，毛利低一點(diǎn)先活下來(lái)，哪怕每一次都賺得少一點(diǎn)，但可以賺得久一點(diǎn)。”

當(dāng)然，低毛利的背后，是要向組織要極致的效率，要總成本領(lǐng)先，如果沒(méi)有這些東西的話，餐飲品牌根本不可能獲得長(zhǎng)時(shí)間存活的空間。

而且，低毛利的生意不是個(gè)體戶老板能完成的，一定得是一個(gè)非常專(zhuān)業(yè)的團(tuán)隊(duì)才能完成的事情。

這也就意味著，小火鍋賽道終究會(huì)是一個(gè)餐飲專(zhuān)業(yè)選手較量的角斗場(chǎng)，不要輕易入局，入局的不要輕易放棄。

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

在小火鍋賽道陷入“低價(jià)就一定低質(zhì)”的亂象中，一圍火鍋?zhàn)屖袌?chǎng)看到了“9.9元也能吃到好火鍋”。

而這背后，是它擁有3萬(wàn)平米的火鍋底料和調(diào)味料工廠，以及深耕火鍋行業(yè)30余年的團(tuán)隊(duì)的“硬實(shí)力”……

更離不開(kāi)它對(duì)市場(chǎng)的預(yù)判：餐飲業(yè)已經(jīng)進(jìn)入一個(gè)“微利”時(shí)代，要敢于讓利，敢于做到總成本領(lǐng)先，才能獲得顧客，活得更久。

也許正如原京東CEO徐雷所說(shuō)：“如果還認(rèn)為我們陷入的是經(jīng)濟(jì)周期的下行周期，那就真的錯(cuò)得太可怕了。這應(yīng)該是一個(gè)時(shí)代的落幕和一個(gè)時(shí)代的開(kāi)啟，周期和時(shí)代是兩個(gè)截然不同的性質(zhì)?！?/p>

而一個(gè)企業(yè)對(duì)于時(shí)代的判斷，決定了它的天花板。

主編丨陳青 統(tǒng)籌 | 楊陽(yáng)

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