在很多人看來，是的。2020年，受疫情影響下，全年下來白酒股市反而“漲聲一片”，即便近期有回調的跡象，但依舊有無數(shù)人看著白酒垂涎欲滴。

在外人看來，白酒這行當是個躺著賺錢的生意；在快消品經銷商眼里，白酒貨值高，利潤高，還不用考慮保質期，簡直是即輕松又暴利的生意。

然后，事實真的如此嗎？

前段時間，有幸在上海與做了十多年白酒生意的經銷商朋友陳華（化名），做了一番深度交流。作為一線城市的白酒經銷商，如今陳華的生意卻陷入困境。

以下是陳華所述的一線市場感受。我相信，他的所思所想，是很多白酒經銷商的心聲。

白酒的“虛假繁榮”？

“白酒股瘋漲說實話，我自己是看不懂的。我所了解的同行，2020年生意基本至少下滑10%，超過20%的也不在少數(shù)?！?/p>

陳華告訴我，“之前不少朋友讓我推薦白酒股，坦白來說，我自己都不敢買。因為我看到的一線市場，看到的是銷量在下滑”。

當然，這是一線市場的情況?；蛟S白酒股的上漲，是出于對行業(yè)未來的看好，也可能是疫情之下，國內市場的穩(wěn)定，吸引了大量的資金，總體對行業(yè)來說不是壞事。但對我們身處行業(yè)內的從業(yè)者來說，還是要謹慎。

陳華的謹慎心態(tài)，不僅僅是因為疫情導致的短期銷量陣痛，也是對外部一線市場的變化，所帶來直觀判斷。

城市化進程，白酒難賣

陳華的生意，主要是在上海浦東區(qū)，他清晰地感受到，隨著城市的快速升級，他的生意正在發(fā)生著巨大的變化。

1. 餐飲商圈化，白酒難賣

2. 城市規(guī)范化，成本激增

1. 餐飲商圈化，白酒難賣

“餐飲是白酒的核心渠道。城市升級后，餐飲逐漸融入到了商圈綜合體。餐飲沒有消失，但在這樣商圈內，很難像過去排擋，或者街邊餐飲一樣，三五個兄弟，搞點白酒。個個文質彬彬，連大聲說話也沒有了?！?/p>

這就是陳華所說的，餐飲商圈化，帶來的白酒難賣。

在這樣的消費背景下，白酒是越來越難賣了。2020年再加上疫情的影響，大量的餐飲門店停擺，直接倒閉的都有不少，白酒銷量也就可想而知。

這是在上海，能夠明顯感受到的變化，或許其他城市相對變化慢一些，但總體趨勢是確定的，一些中小餐飲門店正被逐漸集中化，商圈化。

2. 城市規(guī)范化，成本激增

城市建設的規(guī)范化，影響到的不僅僅是餐飲。同時，也影響到了一些倉配等基礎設施。

“老倉庫被拆了，新倉庫不論是租還是自建都很貴，而且位置上也遠離了核心區(qū)?，F(xiàn)存的上海外環(huán)，經銷商規(guī)模越做越小，每年還要關店不少?！标惾A感慨到。

這是倉儲的問題，還有配送呢？

很多時候經銷商賺得錢，靠的是低人力成本，加上一些稅務上的規(guī)避，省出來的。996是一線業(yè)務員的工作常態(tài)。

過去你說還可以不交保險，但現(xiàn)在，五險都是基礎的，還要給公積金。晚上做活動，還要給加班費。自身經營上的稅務，也被迫要求著正規(guī)。

到今天，越是大的城市，人員的薪資越來越規(guī)范，成本也越來越高。

或許有些朋友覺得是片面，認為是這是上海這樣的超一線城市才會出現(xiàn)，不具備代表性。但我想說的是，上海是城市建設規(guī)范的排頭兵，上海的當前，也是眾多一二線城市的未來，時間也就是3-5年時間。

面對這些變化，生意雖不在上海，但也要提前規(guī)劃，提前布局。

當然，除了城市背景帶來的生意受挫外，還有主流白酒經銷商面臨的相對普遍的問題和痛點。

白酒經銷商普遍難做大

除了渠道外，幾乎所有的經銷商都還面臨著一個共性課題：上下游強勢，唯有經銷商沒有話語權。在白酒行業(yè)更是如此。

陳華說道，“白酒行業(yè)是一個很成熟且傳統(tǒng)的行業(yè)，品牌高度集中化，頭部酒企越來越強，新品牌崛起困難。在這樣的背景下，品牌方很強勢，幾乎可以說是游戲規(guī)則的制定者?！?/p>

坦率來說，經銷商不是不想做好自己的生意規(guī)劃，2021年怎么干，有什么目標，如何分解。但這些基于的背景是，品牌商的“不要變”！

一旦變了，哪來的什么目標。品牌指哪里，你去哪里。照做執(zhí)行，再有什么樣的雄心，也會被品牌商給消耗掉。

出了一款新品，不接不行。給的一項任務，不做不行。

有的時候品牌商想要砍掉一批經銷商，只需要一場所謂的內部“渠道改革”。

這是上游的品牌環(huán)節(jié)，下游的運營環(huán)節(jié)上，也是一頭亂麻。

白酒（盒裝）生意，跟其他快消生意不同。食品飲料、休閑食品，相對是標準化的生意，做好渠道分銷，店內完美執(zhí)行就可以了。但白酒不同，除了上述的動作，還依賴一個重要因素：

人情關系。

這種人情關系的因素尤其是體現(xiàn)在團購生意上?！耙粋€在我的公司也許能做3000萬的銷售額，盈利300萬，而我給他開100萬年薪。這已經不算低了。但他自己干也許只有2000萬的銷售額，自己卻能拿200萬。”

當這些公司里面的業(yè)務經理掌握了一定的客戶資源，且有一定的資金積累后，很容易自立門戶，創(chuàng)業(yè)做一名團購商。

所謂“寧為雞頭，不做鳳尾”，這些銷售能力不錯的經理們，干了一段時間，往往就會出逃。隨之，相關聯(lián)的客戶資源，也被一并帶走。

這就是白酒經銷商當做到一定規(guī)模和體量時面臨的通病，也是做不大的核心。簡而言之，以人為關鍵紐帶的關系生意，往往很難實現(xiàn)標準化、規(guī)?；?。

白酒經銷生意的破局之法

剛剛說了那么多的困境、痛點，面對如此生意，經銷商是否有破局之法呢？

顯然，持續(xù)“做大做強”的破局之法是沒有的，一門做大做強的生意，從來沒有標準統(tǒng)一的答案。成功的路上各有各的不同。

我們能提供的思路也只能是基于未來，基于核心能力的判斷。因此，結合陳華先生的闡述，「新經銷」給出了四個意見和路徑，供各位參考。

1. 跨越周期，以退為進

陳華談到，“很多經銷商做到今天不錯的規(guī)模，很多時候是跟著品牌的發(fā)展而發(fā)展起來的，自身能力有多少，其實很多人心里有數(shù)，靠的都是多年積累的經驗。如果一下子去變革，為迎接新事物，可能很多經銷商都不能適應”。

因此，在這個激進的時代下，守住自己的生意，以退為進，熬到下一個自己能力圈范圍的紅利期機遇的到來，也不見得是壞事。

建立清晰的自我認知，能做什么，缺乏什么，心里有底。不激進，甚至適當收縮生意規(guī)模，將一個生意收縮至能掌控規(guī)模，服務自己可以滲透的區(qū)域，做小而美的生意。

不大不小，廠家搭配的產品也能消化，反而會利潤最大化。

2. 布局門店，以戰(zhàn)養(yǎng)戰(zhàn)

當然，以退為進，不是目的。目的是將難以規(guī)模化的生意，穩(wěn)定在可控范圍內。同時，將思考的時間延伸到其他領域。

陳華今年也開始嘗試養(yǎng)了兩家實體門店，雖然目前來看是虧損，但觸達C端消費者，直連和運營消費者，這個方向一定是對的。

從整體快消經銷商領域來看，有一部分將生意延伸到下游零售終端，開連鎖便利店，開生鮮超市，開名煙名酒店，是當前的三個主流。

陳華先生談到的是“養(yǎng)店”，是基于白酒社交生意的邏輯，養(yǎng)店的背后其實是養(yǎng)圈子，養(yǎng)人脈，以投資為項目。但要是開便利店，或者生鮮超市，建議還是以盈利為核心。

之前見到一位經銷商將生意延伸到超市，設定了一個核心準則，6個月為一個周期，6個月不盈利，關店，及時止損。

3. 品牌運營，賦能伙伴

品牌運營，賦能伙伴，這是另外一條生意路徑。如果經銷商對品牌的分銷推廣，有一套自己完整的方法論。追隨品牌的同時，擴大自身的生意區(qū)域，將方法論賦能為到其他區(qū)域的經銷商伙伴。

比如江小白的平臺運營商。有整體品牌操盤的能力，與品牌深度綁定。結合本地的消費特性，和上游的品牌定位，扎根本地，提煉方法論，賦能周邊的經銷商伙伴。

4. 跨界快消，標準生意

通過白酒經銷生意，不少經銷商積累了資金和網點。如果經銷商的能力在于，一線的基礎執(zhí)行，比如店內執(zhí)行、門店拜訪，以及人員的績效考核。

總得來說，如果經銷商認為自己的能力在于一線的業(yè)務管理，建議可以考慮將飲料、啤酒，休閑食品等品類，疊加到自身的生意中，提升整體抗風險能力。

低溫短保的鮮奶、啤酒、面包，這三個品類是不錯的方向，也是未來確定性的趨勢。但核心考驗的是經銷商的綜合業(yè)務管理能力。高周轉，高覆蓋，多人員，如何統(tǒng)籌規(guī)劃，考驗的是對細節(jié)的把控。

結語：

如果你去問經銷商，今年或去年的生意怎么樣，我估計得到的答案是一樣的：生意越來越難做！一個成熟的行業(yè)，要想獲得利潤，持續(xù)做強，要么抓到新的機遇，跨越周期；要么摳好細節(jié)，精細化地運營。

一個是機會主義，一個是能力主義。過去是因為抓到了人口的機會，品牌的機會，順勢做大，如今當人口的機會，品牌的機會沒有了，再等待下一輪機會的同時，建議經銷商們提升能力。

品牌運營的能力，業(yè)務管理的能力，兩者可以選其一。

關鍵詞： 白酒 狂歡 背后 一線