為什么博士群體員工流失嚴重

2月13日，華為公開發(fā)布了任正非簽發(fā)的關于討論“”的問題。

82名離職博士員工、115名在職博士

華為對2018年員工進行了一對一的深度訪談調研和數(shù)據(jù)分析，大量呈現(xiàn)了離職博士員工的心聲及對平庸中層主管的勝任問題討論，總結出博士群體大量流失的4大原因，對企業(yè)非常有借鑒意義。

以下是電郵全文。

打造引領戰(zhàn)略領先的“華為軍團”，

怎樣才能避免“葉公好龍”？

——作為公司創(chuàng)新主體的2012實驗室及研發(fā)體系的博士員工群體為什么流失

近期公司總裁辦轉發(fā)了《Google的秘密軍團》一文，引發(fā)了網(wǎng)上熱議，Google在發(fā)展初期為實現(xiàn)敢為人先、創(chuàng)新驅動、戰(zhàn)略領先的溢價優(yōu)勢，在人才管理上實施了“殺雞用牛刀”的策略，大量獲取既能研究又能動手、既能創(chuàng)造又極富主動性的優(yōu)秀博士，通過研究與開發(fā)一體化的過程，迅速地將人才優(yōu)勢轉化為了技術優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢和商業(yè)優(yōu)勢。從某種程度上看，這就是公司5年來一直在談的“精兵戰(zhàn)略”的一種實例。

需要澄清的是，本文在談精兵戰(zhàn)略時，并不意圖矮化當前碩士、本科以及一切為公司創(chuàng)造價值的員工對公司的積極貢獻。只是聚焦我司從事研究工作的博士群體，見微知著，有利于我們更直接、深入地去分析該如何調整好人才策略與管理，讓每個優(yōu)秀人才能充分發(fā)揮其才智與創(chuàng)造的主觀性，并促進我們相關部門日常業(yè)務與人力資源管理的改善。

華

心聲社區(qū)上的一個回帖給我們提供了研究的初始線索：“

其實每年公司都投入大量的專職人員在專職搞博士招聘，但是高精尖的博士入職進來的很少(待遇、口碑、崗位等因素)，進來的博士留下來的也很少，留下來的博士是不是真正的有讓其發(fā)揮的空間、崗位和機會?以我個人遇到的情況來看，我招的3個博士，進來一年后有兩個離職了，一個就在研發(fā)干普通的開發(fā)和測試工作，很難形成獨特優(yōu)勢。”

本報告聚焦2012及研發(fā)體系從事研究工作的博士員工為什么離職。

為此，公司咨詢委員會、人力資源秘書處和人力資源部人才管理部從不同視角進行了聯(lián)合獨立調研，選取2012實驗室2018年離職的82名博士員工、2012實驗室和研發(fā)體系從事研究工作的104名在職博士員工、制造部11名在職博士員工進行了一對一的深度訪談調研和數(shù)據(jù)分析，形成以下三份對比調研報告。

1、人才土壤“肥力”的持續(xù)流失，怎能沉淀出戰(zhàn)略領先的基礎

數(shù)據(jù)分析顯示公司博士類員工近5年累計平均離職率為21.8%，入職時間越長累計離職率越高，2014年入職的博士經(jīng)過4年，只有57%留在公司(如下圖表所示)。

而其中更令人擔憂的是特招博士的離職情況。特招博士主要來自國家重點實驗室、已有成功項目研發(fā)實踐經(jīng)驗的優(yōu)秀博士或重點院校重點專業(yè)的優(yōu)秀博士，在校招時定位為公司未來各領域內技術領軍人物。但從下表數(shù)據(jù)看，33%-42%的離職率也很難說我們對這類優(yōu)秀人才苗子的管理處于較好的狀態(tài)吧。

2、“英雄無用武之地”是人才土壤“肥力”流失的主要因素

崗位與個人技能不匹配、主管技術能力弱導致自身發(fā)揮受限、自身特有優(yōu)勢無法發(fā)揮等

在愿意接受訪談的82名離職博士員工中，有56人反映離職的主要原因還是。尤其是入職2年內的博士員工，滿懷激情而來，而在一次次學無所用的心灰意冷中離去(參見下圖所示)。

3、華為這么大，英雄為何沒有用武之地？

工作安排隨意，“用非所學”，浪費的不僅是一個員工一段時間，更是一個已經(jīng)完成長期積累的價值創(chuàng)造資源。

讓我們來聽聽離職博士員工的心聲：

“原先說是硬件崗位的，來了卻安排做算法”;

“我研究的專業(yè)方向是圖像及深度學習，入職后從事偏硬件和落地的崗位”;

“學圖像的博士轉去做知識圖譜，完全要重頭學起”;

“研究方向是系統(tǒng)架構/硬件/嵌入式，入職后從事內存測試算法”;

“我的方向是偏算法和基礎研究的、進去之后做的工作偏維護和運維”;

“研究方向信號處理，進來做網(wǎng)絡傳輸方向的創(chuàng)新和攻關”;

“激光雷達是我的核心專業(yè)，來華為太偏數(shù)字集成，當前崗位只用了我碩士學習的東西，當前崗位再做下去，相當于我?guī)啄瓴┦慷及鬃x了”;

“我是安全方向的，新部門和安全一點關系都沒有”;

“我之前是做芯片設計的，進去后安排我做后仿，媒體仿真，完全將自己當成白丁開始做”;

“我想分到一個和學校研究相似的架構組繼續(xù)做，結果分到了另外一種架構，不太熟，失去競爭優(yōu)勢”;

“博士方向是做激光通信的，入職后一直做信道估計，太窄了學不到東西，離職后現(xiàn)在在做系統(tǒng)架構，現(xiàn)在做的東西范圍更廣，成長更快”;

“崗位偏測試偏驗證，可靠性的驗證，偏研究的東西少，這個東西不太適合學歷太高或比較專研的人”;

“我是做機器學習的，來華為做數(shù)據(jù)庫，沒有用到專業(yè)能力”;

“我是學IC設計的，入職后讓我做測試而且是操作類測試”;

“華為分的太細，部門墻，部門領域就是這塊業(yè)務，非自己部門的不能去涉獵。博士想要在自己所在的領域發(fā)揮，在華為挺受約束的，一直在找，2年也沒找著” ;

“事少人多，一件事好幾撥人在做就會產生內耗(當前有5撥人在做同一件事)，而且當前內耗很嚴重，不能為了招博士而招博士，不能因為不差錢就拼命擴招”

……

轉崗難，轉崗難，人盡其才只是傳說中的故事

在訪談中離職博士員工也坦誠地說，其實他們還是非常希望能在公司內找到能學有所用、發(fā)揮一技之長的崗位的，但是內部轉崗過程政策的不透明、種種的過程潛規(guī)則、部分主管人才的“私有化管理…”讓他們心有余而力不足，一走了之成了無奈之舉。

他們反映：

“2012內部是不能轉的，據(jù)說有政策限制。但離職溝通時，HR又說沒有這樣的政策”，“部門主管明確和我說了，要么離職，要么留在這”;

“在華為，申請轉部門不是一件容易的事，一提就會留給領導的印象不好，后面會影響績效”;

“轉部門很難，如果轉不成，新的部門沒去成，原部門就會進入資源池，風險太大，還不如離職了”;

“入職不滿1年，不符合內部人才市場的條件”，“我和領導提了，領導不想解決這個問題，說是技術負責人，不愿意放我走”

…...

“武大郎”的廟，無法提供“武二郎”的發(fā)揮空間

很多離職博士談到當前隨著技術種類的增多、技術變化的加快，部分主管自身技術能力的南郭化，不能很好的理解與指明技術發(fā)展的方向，嚴重束縛了團隊與自身技術能力的發(fā)揮。

比如：

“項目組空降了一個主管是做軟件的，不懂算法，只是push進度，從賽馬里找bug，跟蹤是否符合規(guī)范，也把握不住重點，不懂業(yè)務，對我們的工作指導都是副作用”;

“基層LM/PM能力參差不齊，沒法對博士的能力做出客觀的評價，包括技術方向的判斷，但高層領導水平還是挺高的”;

“內部導向風氣不太喜歡，基本上領導說了一句話，大家一窩蜂的都說對，如果是用戶導向或技術導向也行，但如果根據(jù)某個人的意志去行，我覺得不合適的。我離職的時候，私下交流，大家也都這樣認為，部長的想法，基層PL,PM只會PUSH我們不計代價去執(zhí)行，從下到上基本都這樣”;

“整個公司在軟件模式，軟件人才培養(yǎng)或未來方式上，水平不是很高，包括領導的水平，都比較落后，不管技術水平還是管理水平，和領導做朋友平時都挺好的，但在業(yè)務上技術上的水平一般，PL也有，包括4級部門主管在內也有，當前在A公司，感覺A公司在軟件方面比華為高一大截”;

“領導也不懂技術方向，感覺就是瞎指揮，他以前做的比較雜，從固網(wǎng)過來的，我們這開拓一些新方向新領域，他可能還是追求老一套的觀念，技術上也不愿太多去了解，又要去指揮”;

“因為要做崗位輪換，部分中層領導在技術方向判斷上不是很專業(yè)，導致他們的施政方針上前后有不同，在項目的延續(xù)性和新項目的論證上，判斷不專業(yè)，出現(xiàn)外行領導內容，對項目基本一拍腦袋，很多時候是無法實現(xiàn)的，為了所謂進度要求提出一個不切實際的要求，會加大項目難度，讓下面疲于奔命”;

“紅藍軍變成彩虹軍,很多團隊在干同一件事，大部分人在做無效的事，資源浪費，外行領導內容，領導判斷一件事不是基于技術或客戶價值判斷，而是看上級的臉色，我所在的部門至少有一半的博士處于精神離職的狀態(tài)，有了機會肯定會走”

……

富有挑戰(zhàn)的機會、結果導向的簡單氛圍、相對寬闊的發(fā)揮空間、活躍的學習環(huán)境、能將技術想法變成實際貢獻，是博士員工能真正發(fā)揮作用的組織土壤

離職的博士員工不約而同地對當前與在華為時的工作環(huán)境進行了對比，提到了很多他們認為能真正發(fā)揮自身才干的組織氛圍要求。

比如：

“現(xiàn)在在A公司，各部門各自創(chuàng)業(yè)發(fā)展的氛圍比較濃，有挑戰(zhàn)也有空間，可以自己盡力發(fā)揮。而華為類似龐大精確的機器，靠大量的人力物力投進去，大兵團，軍隊一般的紀律，將東西做出來。而當前公司雖然很大，但崇尚小兵團作戰(zhàn)，在一個小團隊內認為1個單兵能力強的可能頂?shù)纳?-4個能力不強的個體，可能每個組織都有各有優(yōu)勢吧!”;

“在B公司做軟件，工作比較有挑戰(zhàn)，比較有前沿，軟件比華為高一大截，包括預期收入和未來成長都比華為好一些”;

“我在C公司，和現(xiàn)在差不多，以前在華為做平臺，現(xiàn)在在交付線，和華為不一樣，做虛頭巴腦的事情比較少，領導所有的決策基于專家的技術判斷。在華為沒法接觸到3級領導，但在這里，你交付的這個項目，交付的很有價值，你可以匯報到VP，甚至一級部門總裁，華為是3級部門要看2級部門領導的臉色，不是基于價值判斷，不是看市場到底有沒有需求”;

“當前在D公司，更偏向落地，不會像華為一樣，好多團隊在爭搶一個項目，這個項目交給你，認為你能做好，配套好，把相關的人都做這個方向”;

“在E公司，從事現(xiàn)在的工作和華為一樣，最核心是更自由一些，如果你覺得有問題，大家討論后知會相關人就可以改，改完后上線測試，整個運營效率會非常高，你會感覺一直在往前推動，沒有將時間花費在無用的流程，文檔，一堆問題單，一堆對齊會議上，一旦事情很高效你整個工作狀態(tài)就會不一樣”;

“華為制度比較完整，什么事都按照流程來，調研1個月，立項3個月，選擇技術路徑3個月，開發(fā)3個月;給個人發(fā)揮的余地不是很大，每個人都是制度下的螺絲釘，制度非常好，做什么事都經(jīng)過評審，但對個人也就限制了范圍，B公司偏自由，給你發(fā)揮的空間也更大，剛好是兩個極端”;

“在F公司很明顯的不同，學習氛圍不一樣，華為研究院是一個比較閑的地方，沒有業(yè)務壓力，沒有Deadline，但在F公司，我同學也在做很偏工程的事，學習勁頭很足，學習新知識的氛圍很濃厚，我覺得現(xiàn)在公司比較有自己的性格和堅持，對技術討論更活躍，不僅僅是著手于眼前的工作，工作是暫時的，他們會擠出時間來學習，比如偏工程，因為缺乏學術的專業(yè)知識，比如幾十年前就有研究過，他們就會去學，因為我是博士，他們就會來找我，他們看了之后，就會組織討論會分享會，看這個論文的感想，做些改進，但都是自發(fā)的，自己都會有一種緊迫感，自主自發(fā)，看別人在做什么，看相關研究在做什么，即便這個研究不是他們的KPI，在華為研究院這個氛圍不濃厚，可能也是太忙了，本身可能也沒時間，當一個項目投入是朝9晚9的時候，你根本不會有心思投入去做別的事情”;

“華為的博士招聘有點盲目的，G公司和我講的非常清楚，來做什么、待遇是什么?包括能報銷什么，你來了就是這些錢，包括你做的事是什么，都很清楚。我在華為工作幾年，感覺華為真的很有錢，都浪費了，招的人都不能干活，招這些人干嘛，沒想清楚就招進來，我來G公司干的活比在華為2年都做的多，但我也并不感覺到累”;

“在H公司，我的技術想法能快速實現(xiàn)到產品上。但在華為，比如中軟是預研，做的東西看不到要多久才能落到產品。”

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