原標(biāo)題：中高線光瓶酒動(dòng)銷難？這幾點(diǎn)創(chuàng)新思維助你“柳暗花明”

經(jīng)歷了以老村長(zhǎng)為代表的光瓶發(fā)展時(shí)代、以牛欄山為代表的品牌整合時(shí)代之后，自2020年開始，以玻汾為代表的清香型品類持續(xù)爆炸性增長(zhǎng)，推動(dòng)光瓶酒消費(fèi)逐漸向50元左右中檔消費(fèi)價(jià)位升級(jí)，整個(gè)光瓶酒賽道發(fā)展進(jìn)入了量?jī)r(jià)齊升的黃金時(shí)代。

(資料圖)

在光瓶酒賽道蓬勃發(fā)展的形勢(shì)下，各家區(qū)域性酒企順應(yīng)行業(yè)發(fā)展大勢(shì)，通過品牌利益再造、新品打造、渠道改革、消費(fèi)者細(xì)分等手段，紛紛推出中高線光瓶系列產(chǎn)品，以完成光瓶酒業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)升級(jí)。

但是部分企業(yè)很快發(fā)現(xiàn)，在辛辛苦苦完成中高線光瓶酒的布局鋪市后，終端動(dòng)銷情況不容樂觀，銷量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如預(yù)期的那樣火爆。那么，該怎么去避免或解決呢？

利潤(rùn)設(shè)置側(cè)重主流消費(fèi)價(jià)位

我們知道，光瓶酒消費(fèi)結(jié)構(gòu)目前正處于持續(xù)提升期。在同一個(gè)中高線系列產(chǎn)品中必然存在主推單品和主培育單品。兩種分類的定位決定了截然不同的操作策略。

中高線光瓶酒較之傳統(tǒng)低價(jià)產(chǎn)品而言，具有更嚴(yán)格的主推和培育產(chǎn)品的區(qū)分，我們知道價(jià)格帶的攀升會(huì)增加消費(fèi)者的嘗試成本，因此隨著價(jià)格的提升，消費(fèi)者嘗新的意愿是漸漸下降的。終端雖然會(huì)優(yōu)先推薦高價(jià)位、高利潤(rùn)的產(chǎn)品，但因產(chǎn)品不在主流消費(fèi)價(jià)格帶內(nèi)，消費(fèi)者不愿意選擇，利潤(rùn)設(shè)置再高也是白搭。

所以，在設(shè)置中高線產(chǎn)品渠道利潤(rùn)體系時(shí)，應(yīng)注意前期接受度培育和動(dòng)銷刺激的因素，利潤(rùn)空間設(shè)置應(yīng)該傾向于主推單品，刺激終端首位推介，利于形成前期消費(fèi)者體驗(yàn)和動(dòng)銷；對(duì)于培育期產(chǎn)品，要真正抓住“培育”兩個(gè)字，主要以少量進(jìn)場(chǎng)溢價(jià)搭贈(zèng)與品嘗贈(zèng)酒等方面為主，作為價(jià)值擔(dān)當(dāng)，而不是一刀切地將產(chǎn)品利潤(rùn)進(jìn)行從低到高的階梯化設(shè)置。

“三重聚焦”式精準(zhǔn)化市場(chǎng)布局

中高線光瓶酒的動(dòng)銷必須通過循序漸進(jìn)的產(chǎn)品培育來實(shí)現(xiàn)，除此之外沒有任何捷徑可以走。

那么，我們要如何做呢？我們知道，新品培育需要大量的人力物力投入，因此需要通過聚焦投入的原則展開終端策略。

第一，應(yīng)聚焦核心區(qū)域/區(qū)塊布局，避免全市場(chǎng)同時(shí)鋪開。前期可以優(yōu)先選擇品牌滲透率高、忠誠度高、消費(fèi)水平高的區(qū)域作為核心區(qū)域/區(qū)塊的首選，對(duì)其重點(diǎn)投入大部分人力物力，其他次要區(qū)域根據(jù)試銷結(jié)果和市場(chǎng)需要梯次布局。

第二，應(yīng)聚焦核心渠道布局，餐飲作為直飲型終端，加之其對(duì)流通渠道的帶動(dòng)作用已越來越突出，是最佳的新品培育場(chǎng)所，所以應(yīng)優(yōu)先推進(jìn)餐飲渠道布局。

第三，應(yīng)聚焦核心終端布局，可以通過直接確定或者布面試銷兩種形式來定位核心終端，避免撒胡椒面式布局。根據(jù)二八原則對(duì)有效終端最大限度集中人力物力，對(duì)于核心終端，原則上應(yīng)做到直營(yíng)或直控，配合拉動(dòng)促成動(dòng)銷。

數(shù)字化賦能，再造全新推廣體系

構(gòu)建多方利益鏈接，刺激終端推薦

一提到市場(chǎng)推廣，行業(yè)津津樂道的一句話就是“直達(dá)消費(fèi)者”。但光瓶酒市場(chǎng)的終端分布范圍廣、數(shù)量多，消費(fèi)者隱藏于每個(gè)終端的背后，是屬于終端的私域資源。廠家及經(jīng)銷商難以直接全面接觸消費(fèi)者，因此“直達(dá)消費(fèi)者”這句話在光瓶酒行業(yè)并不適用。

雖然直達(dá)消費(fèi)者有困難，但只要“攻略”了終端，也就掌控了終端背后的消費(fèi)者。因此，從另一方面來看，海量的終端也是極佳的推廣場(chǎng)所。如以某省級(jí)光瓶酒企業(yè)為例，當(dāng)前登記在冊(cè)的終端就有七十多萬家。這數(shù)十萬家終端，哪怕只有一小部分配合企業(yè)推薦產(chǎn)品，那么對(duì)動(dòng)銷都是極大的助力。

在具體動(dòng)作上，我們以核心餐飲終端為例，第一步，可利用“一物一碼”，兼顧整個(gè)終端消費(fèi)閉環(huán)中的各個(gè)成員利益，對(duì)于餐飲老板、服務(wù)員、消費(fèi)者分別配置不同的掃碼獎(jiǎng)勵(lì)類型；第二步，可再通過構(gòu)建成員間的利益鏈接實(shí)現(xiàn)關(guān)聯(lián)性刺激，進(jìn)一步增加激勵(lì)效果。

雙管齊下，構(gòu)建終端攻防橋頭堡

以核心終端作為陣地和橋頭堡，憑借數(shù)字化的賦能，企業(yè)應(yīng)著手于改變以往撒胡椒面式的推廣節(jié)奏、磨洋工式的推廣形式。

首先，企業(yè)可通過推廣數(shù)字化升級(jí)，解放大量的無效費(fèi)用投入和人力投入，可憑借一物一碼窗口為媒介，圍繞新用戶聚焦、季節(jié)性聚焦、節(jié)日事件性聚焦、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)術(shù)型聚焦等四個(gè)層面為方向，使推廣活動(dòng)具有真正的針對(duì)性、有效性、計(jì)劃性。

其次，本著刺激動(dòng)銷和加強(qiáng)體驗(yàn)的目的，可在推廣費(fèi)用上適當(dāng)減少后置費(fèi)用（指消費(fèi)者購買后才能獲取的利益），增加前置費(fèi)用（能引起消費(fèi)者購買欲，建立互動(dòng)的費(fèi)用投入）。以求引起消費(fèi)者興趣，增加嘗試機(jī)會(huì)和用戶黏性。

組織先行賦能模式變化

一般來說，主營(yíng)低檔光瓶產(chǎn)品的企業(yè)和經(jīng)銷商，會(huì)比較習(xí)慣于拿做低檔光瓶酒的思想和組織來做中高線光瓶酒。與之相對(duì)應(yīng)的，其市場(chǎng)組織特征也主要體現(xiàn)在人車配置量少、終端掌控力不強(qiáng)、人員分工不清晰、過于強(qiáng)調(diào)銷量指標(biāo)等方面。

我們常說：“模式變化，組織先行”。組織模式必然是為了特定的目標(biāo)服務(wù)，前文中提到中高線光瓶酒作為全新的賽道，需要通過大量的渠道和消費(fèi)者培育來激發(fā)消費(fèi)端，而以分銷批發(fā)為導(dǎo)向的市場(chǎng)模式只直控到批發(fā)渠道，無法實(shí)現(xiàn)這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)。所以，中高線光瓶酒的運(yùn)營(yíng)必須先推進(jìn)渠道模式改革。

第一，人力資源集中維護(hù)核心網(wǎng)點(diǎn)，可篩選有中高線產(chǎn)品布局的核心終端、特殊終端進(jìn)行直營(yíng)或直控，加大人車資源配置，增加拜訪維護(hù)頻次，保證各類渠道和推廣動(dòng)作能到位，增覆蓋。其他一般終端則可考慮由分銷繼續(xù)維護(hù)。

第二，由于中高線光瓶酒的業(yè)務(wù)要求更高，且前期較為側(cè)重過程指標(biāo)，故可考慮以“同商分團(tuán)隊(duì)”的形式單獨(dú)成立團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獨(dú)立考核運(yùn)作，與傳統(tǒng)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)的走量模式有所區(qū)隔，可保證中高線產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)的專業(yè)性。

綜上所述，中高線光瓶酒雖屬于光瓶產(chǎn)品，但其產(chǎn)品邏輯、渠道運(yùn)作邏輯、推廣邏輯和組織構(gòu)成邏輯已與傳統(tǒng)低檔光瓶產(chǎn)品有了較大的差別。

想更好地解決中高線光瓶酒的動(dòng)銷問題，需要廠商在思想上進(jìn)行同步深層次、全方位的轉(zhuǎn)變，而不僅局限于市場(chǎng)層面。（作者系華策營(yíng)銷策劃管理有限公司高級(jí)咨詢師）

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